2019年06月21日

借道并购整合全球资源,解读复星的全球化产业布局

作者:苗绿



 摘  要 


作为中国企业全球化的代表,复星借道跨境投资和并购走出了一条独特的产业发展之路。近年来,复星全球化战略已从“中国动力嫁接全球资源”升级为“中国-全球双向驱动”的全球化2.0版本,但无论是借力中国消费市场的崛起,把海外优质的品牌和产品“引回来”,帮助其发展中国市场,利用中国市场的高速增长带动全球业绩的增长,进而提升其市场价值的1.0版,还是随着中国产业的不断进步升级,向全球尤其是非洲、印度等新兴市场输出产品、技术和模式的全球化2.0版本,其逻辑始终如一,就是通过全球整合资源,以投资推动产业、补强产业、实现融合发展,价值创造。复星始终以Glocal战略为核心,在实现全球布局的同时加强本土化能力,同时聚焦产品,打造精品。复星的全球化多年来保持稳健,既源于步步为营、行稳致远的产业发展理念,更基于其开放互信、互惠共赢的处世理念。




作 者 | 苗绿,全球化智库(CCG)秘书长


  在经济全球化的背景下,任何国家都无法独善其身。而国家的背后就是这个国家的企业。今天,一家企业即使没有跨国业务,也往往不得不面对与外来企业的竞争,而因贸易战等国际事件引发的经济动荡更是从深层次影响着每家企业的经营。同时,比起不确定性与风险,全球化带来的更多是机遇。40年来,中国成为了全球化最大的受益者之一,巨额的对外贸易顺差和外汇储备是中国经济繁荣的直接体现,中国在成为“世界工厂”的同时也成为了全球最大的消费市场,吸引了全球的企业来此竞得一席之地。因而,全球化思维和运营正成为中国企业必备的能力。能真正实现全球化经营的中国企业并不多,中国大多数企业尚处于全球产业链“微笑曲线”的底端。但复星作为一家具有投资基因的产业集团,借道跨境投资和并购开辟出了一条与众不同的产业发展之路,它全球化的历程、方法和样本值得广大企业的研究和参考。

  
一 复星全球化布局概览

  相比联想、TCL等最早一批“出海”的中国企业,复星走向国际化的时间相对较晚,但在之后逐步加速,目前已在全球多个国家实现深度经营,拥有本地的经营团队,这之中既有发达国家,也有新兴国家。复星2017年全年营收超过880亿元人民币,其中有超过一半来自于海外。

  出海前期,复星全球化的核心战略是“中国动力嫁接全球资源”,即复星基于其对中国经济发展周期的深刻理解和多元化产业资源上的丰富积累,希望借力中国消费市场的崛起,把海外优质的品牌和产品“引回来”,帮助其发展中国市场,利用中国市场的高速增长带动全球业绩的增长,进而提升其市场价值。这样做一方面迎合了中国消费者不断提升的品质需求,另一方面实现了产业“弯道超车”,最快速度拥有了具备世界竞争力的品牌和产品。

  近年来,复星进一步将全球化战略升级为“中国-全球双向驱动。” 原因是随着中国产业的不断进步升级,复星已经在不少领域有能力向全球输出产品、技术和模式,尤其是非洲、印度等新兴市场。因此,其全球化战略自然升级到“中国-全球双向驱动”的2.0版,但内在逻辑一以贯之。如今,复星在全球已经控股或参股了超过30个国际品牌,其中包括:法国度假连锁集团--地中海俱乐部、葡萄牙领先的保险公司Fidelidade、葡萄牙最大的上市银行--BCP、拥有129年历史的法国高级时装品牌LANVIN、以色列护肤品牌AHAVA、英国皇室婴儿车品牌Silver Cross、印度仿制药企业Gland Pharma等等。这些品牌分别落于复星旗下的三大产业板块--健康、快乐、富足之中,智造全球家庭客户的一站式体验服务。

  
二 复星全球化的起步

  海外市场环境充满了风险和不确定性,一家中国企业要实现全球化绝非一蹴而就。复星亦是如此,通过不断地探索和学习才一步步走到了今天。

  复星国际于2007年在香港上市,是复星全球化的开端。港交所作为一个对接全球资本市场的平台为复星开启了多元化的海外融资渠道。同时,在港交所的上市规则下,复星国际严格采纳香港财务报告准则,将自己完全呈现在全球投资者的眼前。这种开放的心态为之后的海外拓展打下了基础。

  复星当时全球化的动机主要有两点。其一,复星判断中国的经济增长即将进入一个新的阶段,重化工业高速发展的红利正在消退,与中国内需消费升级相关的产业将迎来高速增长。其次,复星长期看好中国成为全球最大的消费市场,水大鱼大,中国的第一未来很可能成为世界第一。海外有大量的优质品牌和产品尚未进入中国市场,复星可以通过投资这些品牌帮助它们进入中国市场,这些品牌就有望成为世界最大的品牌,创造比原来大得多的价值,即“中国动力嫁接全球资源”。

  2007年复兴提出全球化发展战略,但同年美国爆发了次贷危机。这场危机迅速蔓延到全球,美国金融危机和欧债危机紧随而至。这场持续了数年的危机导致了美国和欧洲大量资产估值的回调,由此产生了大量价值错配的投资机会,这对有意向海外发展的复星来说,无疑是天赐良机。

  然而,尽管彼时的海外投资机会不少,复星作为海外市场的“新学生”,却面临着找标的难,给标的估值更难的境地。它急需一些海外的合作伙伴把自己引进门。2010年初,美国前财长约翰·斯诺担任复星顾问,分享他在世界500强企业和政府部门高级行政工作的经验。同年,复星又与全球领先投资集团--凯雷投资集团在全球展开战略合作,共同聚焦中国经济高速增长所带来的机会。

  通过与这些全球领先的企业与个人进行合作,复星不断学习,开始在全球化投资、融资、运营管理、人力资源等各方面向国际一流企业对标、学习,逐步向成为一家全球化企业迈进。

  
三 复星全球化经典案例:地中海俱乐部

  复星于2010年开始投资的法国旅游度假连锁集团--地中海俱乐部(Club Med),该项目是其有史以来第一笔真正意义上的海外投资项目,这个项目之后成为复星全球化的经典案例。在这之前,复星未曾涉足旅游业。选择进军旅游业是因为旅游是消费升级中一个重要的板块。经过长时间的研究和调查,复星发现全球旅游产业非常庞大,其中休闲度假这一细分领域占据整个旅游产业相当份额。而在中国,虽然当时中国旅游业长期以两倍于GDP的增速成长,但休闲度假细分领域的占比非常有限。

  之所以选择地中海俱乐部,是因为这家企业是全球最大的旅游度假连锁集团,业务覆盖全球6大洲,其法式精致的风格以及一价全包的独特商业模式让这一品牌享誉全球。然而,这已有近70年历史的世界级品牌却始终都没能在中国市场中有所作为。因此,地中海俱乐部无疑成为了复星实施“中国动力嫁接全球资源”战略最理想的平台。当时,地中海俱乐部受金融危机的影响,业绩大幅下挫,连年亏损,但这反而给了复星“抄底”的机会。

  2010年开始,复星开始投资地中海俱乐部,持续增持到近10%,成为当时的最大股东之一。之所以没有直接谋求控股股权,一是因为复星考虑到自己在旅游行业属于初次涉足,故以小资金参股起步,降低失败风险,以学习为主;二是希望向对方表态自己不是激进投资者,主要是来提供帮助,以求共同创造和分享价值。

  的确,说起旅游产业,当时的复星也许不及对方专业,但要说对中国市场的了解,复星多年多元化产业运营所积累下的知识和资源对于法国人来说简直就是无价之宝。果不其然,复星仅仅在入股地中海俱乐部六个月后,就成功帮助后者在中国黑龙江的亚布力开出中国第一家度假村。这次高效的合作让法国人对复星刮目相看,信任也在彼此间建立起来。

  随后的两年,双方继续合作,并于2013年9月开出了桂林度假村。这是一个极具中国特色的度假村项目,也是当时地中海俱乐部全球唯一一个山水主题的度假村,相比起传统的海滩和滑雪两大主题有了很大的创新。同时,地中海俱乐部在中国的游客数不断上升,整体业绩持续改善。

  然而,尽管中国市场的开拓非常顺利,地中海俱乐部在全球的业务却始终较为疲软。而复星通过与地中海俱乐部的合作,已逐步积累起相当的行业知识和经验,并培养起了自己的团队。2013年5月,复星正式提出对地中海俱乐部的私有化要约,从而希望更直接地介入后者的运营管理和战略规划,并将其完全纳入自己的平台体系下,以对之更全面地赋能。

  虽然这份要约得到了包括地中海俱乐部CEO在内的管理层的全力支持,但由于少数小股东的反对使得进程大大拖慢,而意大利竞争者的参与使之升级为一场长达2年之久的持久战。最后,几经波折,复星战胜来自意大利的竞争对手,私有化成功。对于这场旷日持久的收购战,曾亲身经历的复星高管回忆,当时的杠杆收购和要约/反要约战给团队带来了很大的挑战和压力,但通过此战,让复星获得了宝贵的经验

  且同样重要的是,这让地中海俱乐部的管理层看到了复星的坚持,从而建立起了牢固的互信,这对日后复星的投后管理工作非常关键。因为收购完成对复星来说,只是价值创造的开始。

  复星在并购完成后便开始全面优化地中海俱乐部的运营策略。首当其冲的就是设立高管激励计划,通过利益的捆绑调动管理人员的积极性;其次,复星对地中海俱乐部的全球供应链进行整合,并纳入复星的全球供应链系统,提升管理效率,降低采购成本;再次,复星帮助地中海俱乐部强化自有渠道,降低对中介渠道的依赖,并优化线上数字化销售平台,提升营销效率;此外,复星积极推动地中海俱乐部的轻资产扩张战略,凭借旗下地产与金融业务的支持,加速后者在全球的扩张。

  通过以上这些努力,地中海俱乐部在私有化后的几年脱胎换骨,中国游客数持续高涨,中国也成为其法国之后的全球第二大市场。同时,得益于运营效率的大幅提升,地中海俱乐部成功扭亏为盈,近三年度假村经营利润的年复合增长率达到26%。2018年1月,法国总统马克龙在访华期间盛赞地中海俱乐部项目为中法经济合作共赢的教科书。

  在整个地中海俱乐部项目中,从接触到参股、从私有化到投后管理、产业深度运营与整合,复星一直在了解、学习和钻研,探索全球化的路径和方法,积累人才,从而逐渐形成了复星出海模式的雏形。

  
四 复星全球化的核心逻辑:投资补强产业

  地中海俱乐部之所以被视为复星全球化的一个经典案例,是因为它完美演绎了复星以投资推动产业、补强产业的三个阶段。这三个阶段成为复星全球化产业发展的三部曲。

  阶段一为从零起步,通过投资(从参股到控股)进入一个产业,这个阶段考验的是复星在价值投资和投后管理方面的能力。复星善于发掘具有产品和品牌核心竞争力、但暂时陷入运营困境的企业,通过复星的一整套高效管理模式的注入和中国市场的引入,帮助企业扭亏为盈,走上稳步增长的正轨。这个阶段的案例除了刚刚所说的地中海俱乐部之外,还有德国服装品牌Tom Tailor,复星通过投资它进入时尚产业,并通过管理运营的注入帮助后者在去年扭亏为盈。类似的例子还有英冠足球俱乐部狼队,也是从零开始,通过管理与引援上的赋能,复星在短短两年内就帮助球队升超成功。

  阶段二是复星通过运营整合,将产业逐步做大做强的阶段。这一阶段,复星会彻底将并购的企业引入复星的协同赋能体系中,通过整合旗下资源帮助企业向上下游延伸,通过资本的注入帮助企业扩张,形成规模化的经济效应。比如复星将同样由其投资的加拿大国宝级艺术表演团体 “太阳马戏”植入地中海俱乐部的度假村中,从产品角度赋能后者;后又将英国老牌旅行社Thomas Cook的客户资源与地中海俱乐部的客户打通,帮助后者拓展欧洲市场。去年,地中海俱乐部在日本北海道Tomamu开出了新度假村,也正是有赖于复星在日本的地产资管平台IDERA的协同。

  阶段三是阶段二价值实现的结果,即经过复星的整合赋能,让企业做到行业领先的地位。目前,复星旗下能达到这一阶段的在海外有葡萄牙保险公司Fidelidade。Fidelidade本身就具有优秀的管理团队,只是在欧洲金融危机期间业务大幅萎缩。复星发现了它的价值,并帮助它挺过了艰难的时刻,如今Fidelidade是葡萄牙市场份额领先的综合类保险公司。

  从以上这些案例,我们可以看出,复星今天虽然在海外收购的企业不少,但从来不是大手大脚的,向来都不是跟风。恰恰相反,复星会去寻找运营有困难的企业来获得相对较低的估值,再通过自己的运营管理和资源整合帮助企业创造新的价值。这十多年来,复星可能会错失一些好的产业机遇,但严守投资纪律却能让复星避开大量风险。俗话说,投资是场输家的游戏,少犯错比追求最大收益重要得多。复星正是坚持“步步为营”的全球化策略,一路稳健走到今天。

  
五 复星全球化运营的核心:人才

  关于复星的全球化、多产业运营,人们问得最多的还是复星如何能同时管得了那么多地方和那么多不同的产业。这里就要回到全球化的本质,全球化的原则向来就是互惠互利,对于国家的外交如此,对于企业也是如此。

  企业的核心是人,无论产业位于哪个国家都需要人才去管理,如果集团层面对旗下产业只是想着去控制或是独占利益,那么就会最终落得个“孤家寡人”,企业全球化也就无从谈起。因此,开放式的、公平的、激励式的人才任用理念是复星全球化运营的基础。

  以上这种人才任用理念就体现在复星的Glocal战略中。Glocal是由全球化(Global)与本地化(Local)两个词组合而来,意为复星在实现全球布局的同时,也要加强本土化能力,这就离不开直接在当地聘用的人才。他们不需要融入当地社会的过程,他们也更善用当地的资源,显然要比从中国派驻高效得多。

  复星对全球每一位员工承诺,只要加入复星,无论国籍、肤色、性别,一律都是复星人,一律有同样的机会,重要的是这个人能为复星创造什么价值,复星欢迎来自全球的精英。

  2016年,复星推出的全球合伙人战略也更好地实践了Glocal战略。全球合伙人都是在各个区域和领域能够独当一面的企业家,他们在复星这个平台上共同成长,共同分享价值。目前,在复星超过30位全球合伙人中,有5位来自葡萄牙、法国、日本、瑞士、德国等国家。他们在实现复星全球化区域广度的同时,也确保了复星本土化的产业深度。

  关于中国企业的全球化,每当有人提出如何解决国与国之间文化冲突的问题时,复星国际董事长郭广昌都会如此回答:文化冲突是一个伪命题,在尊重当地习俗、遵守当地法律法规的基础上,无论在哪个国家,商业的本质或者说做生意的方式都是一致的,无非就是企业家精神、为客户创造价值、成本运营等等。当然,除了这些核心价值观之外,如果双方在战略逻辑上无法达成一致,那项目就情愿不做,复星坚信“人和”是项目成功的基础。

  
六 复星全球化2.0:中国、全球双向驱动

  经过10年左右的实践,复星“中国动力嫁接全球资源”的出海模式已相当成熟,而通过与海外被投企业的合作协同,复星自我也在不断学习,不断加深产业积累,并有能力独立开发出全球领先的产品,出口到全球,尤其是印度、巴西、非洲等一些具有经济增长潜力的新兴国家和地区。这就不再只是“中国动力嫁接全球资源”了,而是“中国资源嫁接全球动力”,两种模式合在一起,复星称之为全球化2.0--中国、全球双向驱动。

  举例来说,复星旗下的复星医药10年前就开始进入非洲市场,至今已构建了相当完善的药品营销渠道。复星医药拥有独立知识产权的青蒿琥酯注射剂已在全球销量超过一亿支,让复星医药在非洲获得了极高的知名度。2017年,复星医药收购了法国药品分销公司TRIDEM,它是西非法语区第三大药品分销公司,将进一步打通非洲药品市场。同时,复星医药还收购了印度仿制药企业Gland Pharma,后者10多年来向美国出口药品,其将为复星医药打通印度与美国的部分药品分销渠道。

  类似地在旅游行业,2018年4月28日,由复星历时6年时间筹建的一站式娱乐休闲及综合旅游度假目的地--三亚·亚特兰蒂斯正式开业,该项目的开工时间正是复星对地中海俱乐部提出私有化要约的2013年。作为海南旅游3.0时代的标杆项目,三亚·亚特兰蒂斯独具复星的特色,那就是多产业的融合。它融合了住宿、餐饮、文化娱乐、水上乐园、海洋、水族馆、亲子活动、购物八大业态,将复星在海外投资并购的产业嫁接其中,相互赋能,形成一个独特的生态。这个项目将中国旅游业提升到了世界级的高度,将吸引来自全球各地的游客。

  复星重视打造产品。复星内部有个明确的要求,就是“复星出品,全球精品”。正如复星国际董事长郭广昌说得,“商业实在没有什么秘诀可言,如果非要归纳出一点,那一定就是产品、产品力。”在有效整合全球优质资源基础上,耐得住寂寞,不断进行创新研发,精益求精,用匠心打磨全球好产品,确保了复星的竞争力,也让复星的全球化战略扎实落地。

  回望过去的10多年,复星的全球化可能不是最快的,但一直很稳。复星全球化的成功基于其对中国未来经济发展趋势的准确判断,也基于其步步为营、行稳致远的产业发展理念,更基于其开放互信、互惠共赢的处世理念。文章的最后,给出由复星国际董事长郭广昌提出的全球化五点忠告:合规是底线;互惠互利是基础;人才全球化;全球化管理要构建沟通顺畅的敏捷性组织;要做积极履行社会责任的全球公民。希望复星全球化的经验能给志在全球化的中国企业带来启发。



文章出处:全球化智库(CCG)与西南财经大学发展研究院联合编写的企业国际化蓝皮书——《中国企业全球化报告(2018)》。





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