2016年12月06日

平行论坛五:后并购时代:创造预期综效和利润的主要因素 | 第三届中国企业全球化论坛

来源:CCG
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  2016年12月2日,由中国与全球化智库(CCG)、三亚市人民政府联合举办的第三届中国企业全球化论坛在海南三亚开幕。东和昌集团有限公司董事长、CCG副主席周华龙,达仁投资管理集团股份有限公司创始人、董事长、CCG常务理事王伟东,宁波江丰电子材料股份有限公司董事长、CCG常务理事姚力军,汤鸿汇泰总裁、大鸿基金创始人、CCG理事史阳,赛伯乐投资总裁王阳,参与平行论坛五“后并购时代:创造预期综效和利润的主要因素”的研讨,Smadja & Smadja战略咨询(美国)董事长Yael Smadja主持讨论。




  Smadja & Smadja战略咨询(美国)董事长Yael Smadja指出,2015至2016年中国的海外投资达到了5万亿美金的规模,并且仍在不断扩大,同时也面临很多挑战和问题。后并购时代不仅要求企业在并购前做好策略和战略部署,还要形成一套非常清晰的方法论,人才的培训和转移,以及沟通、教育也至关重要。




  东和昌集团有限公司董事长、CCG副主席周华龙指出,所有的事情都是有方法论可循的,企业应该了解自己的缺点并进行相应补充。他强调,在收购并购的过程中,企业家首先要清楚自己的底线。收购最大的风险在于不确定性,企业家需要不断地从不确定性中找到确定性。后收购时期,企业家需要考虑产业链整合时的溢出效应。企业要清楚自己的目的,相应地调整自己的切入点。企业的短板和企业的性质息息相关,这决定了全球化的收购、并购和未来取向都会不一样。从目前情况来看,关键技术、品牌、服务不是中国企业的强项,所以我们需要收购并购,




  达仁投资管理集团股份有限公司创始人、董事长、CCG常务理事王伟东表示,全球化的时代下,中国的资本“走出去”是不可阻挡的趋势。企业通过并购取得技术、市场,然后个壮大自己的实力,确实是一条非常快的途径。他还分享了并购后的管理经验:第一,并购企业的管理层维持好,对管理层授权信任各方面都需要把握;第二,吸取其他部门的优势与自身形成互补;第三,打消对方企业的心理防备,我们并不是拿技术、抢饭碗,而是施行托管的模式;第四、中国的大市场的确对并购的企业有所帮助,要给其充分的授权,还要助其加强整合协同这方面的能力。这样,整个并购运作就能够达到一个预想的效果。他还指出,金融海啸以后,世界经济的重心转向东亚地区,我们需要把“往外走”和“拉回来”相结合,让中国市场和世界充分交融,互利共赢。




  宁波江丰电子材料股份有限公司董事长、CCG常务理事姚力军从战术的角度分享了企业并购的四点经验。第一,企业并购之前一定制定一个延迟的计划,而并购之后要立刻执行。第二,并购以后要加紧时间同时完成很多事情,要整合市场资源,马上通知客户,告知变化原因让客户理解。并购一个好的品牌,要让客户安心地接受并购,只是战术层面。第三是经营资源的整合,包括服务的整合、供应链制造的整合以及固定资产、金融资产的整合。第四是文化资源的整合,包括重新树立目标,重新建立使命感和价值观,帮助员工或者经营团队建立归属感等。这些在企业并购之中都是非常重要的。




  汤鸿汇泰总裁、大鸿基金创始人、CCG理事史阳认为,人的因素比财务因素更加重要,并提出“一个核心一个抓手”。“一个核心”是指人的因素,他指出,战略思路的不理解和沟通较少等原因,会在基础层面的经营和方方面面的理解上引发问题和分歧,导致落实执行效率非常低。“一个抓手”是指核心关键人,他认为有一群隐性的人,潜移默化地影响公司执行层面的思路,可能是股东家属或核心员工或其他身份。并购不仅在股权层面、财务层面形成合并,还要使控股股东的战略思路与执行层面达成一致,才能使企业在战略上、执行上达到预期的效果。他还指出,中国的经济版图是立体三维的,大型投资集团不仅拥有技术优势、资金优势,还有产业优势和格局优势,同时传统企业不断在转型,真正的爆发期没有到来。




  赛伯乐投资总裁王阳指出,并购战略是整个并购过程中最重要的一步,如果做得对可以达到蛇吞象的效果。对于中国企业来说,在新一轮的全球化过程中,应该看到自身的实力和弱势,在并购过程中取别人的长处补自己的短处是一条捷径。企业在战略设计的时候应考虑到各种情况,而不是并购后再做整合。他认为中国式的并购会形成一个模式,因为中国资本走出去后所收购企业的管理层不会轻易被改变,通过获得对方的科技人才还有品牌使之变成有利合伙人,可以在更好地占领国外市场的同时开拓中国市场。重新给管理层建立激励机制,会受到管理层的欢迎,从而形成中国式的并购。他还表示,并购是海外技术、品牌、人才与中国市场相互融合的一种互利方式,中国企业并不是百分之百股权收购,而是只要控股权,这样形成一个“打包入市”,海外企业也进入中国市场并在股权上得到了回报。





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