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张黎刚:用互联网思维玩医疗2014年6月10日
张黎刚,1971年出生,曾求学于复旦大学、哈佛大学(美国),相继担任过《哈佛中国评论》联席总裁与出版人、搜狐产品总监、e龙网CEO,现为爱康国宾董事长兼CEO。 10年前,张黎刚曾与纳斯达克“擦身而过”,但最终他还是来了。 北京时间4月9日晚9点半,美国纳斯达克为“中国健康体检第一股”爱康国宾敲响开市钟。这支代号为“KANG”的股票背后,是45家自营医疗中心和约300家第三方合作机构,它们遍布香港、北京、上海、广州、深圳等15个城市,构成了一张庞大的“线下”网络。 学医出身却没有做过一天医生的张黎刚,正在用他熟悉的互联网思维,颠覆中国的医疗服务市场。 不安定分子 张黎刚有着一份漂亮的履历:求学于复旦大学、哈佛大学,担当过《哈佛中国评论》的联席总裁与出版人、搜狐产品总监、艺龙网CEO。 漂亮的履历后面也是一颗从不安分的心:出身于江苏乡村普通人家的他,从年轻时就开始为自己设定了一个又一个“最高”目标——因为等不及“大学生必须工作满5年才能出国”的政策,他大三果断从复旦退学去美国留学;为了上哈佛,他可以等待三年,但“研三”时遇到张朝阳后,他又果断放弃哈佛遗传学博士的学位成为了搜狐的一分子;在张朝阳即将向董事会提出任命他为首个副总裁的时候,张黎刚却选择了离开,和3位合伙人一起创办了旅游网站艺龙;但当艺龙网成功在纳斯达克上市的前一年,张黎刚又辞去CEO的职位,拣起“老本行”,创办了爱康国宾的前身“爱康网”。 艺龙生于互联网热潮,也差点儿夭折于本世纪初的互联网泡沫。2000年创立艺龙时,张黎刚29岁,经历了那次的高开低走,他回忆说,“人的真善美与丑恶的一面我都看到过,也都经历过,这些都让自己变得更成熟”。 泡沫中从大股东沦落为小股东,以张黎刚原来的性格,或许会在第一时间选择离开,但因为股票期权,他只能多待了两年。两年后,没有制约的32岁的他再次面临选择:是继续在艺龙做,还是再次去创业? “那年,三个哈佛医学院的教授到中国来招生,我请他们吃饭聊天,他们说你干吗不离开呢,索性离开互联网,回到医疗行业。”一开始张黎刚觉得不可能,这公司是他一手创立的,怎么能轻言放弃。“后来又想,我才32岁,为什么不呢?” 最初张黎刚想拣起的“老本行”是制药行业。曾在哈佛医学院就读的他,在上海收购了一家生物制药研发公司,2003年的10月份,他去参加成都的“药交会”,上飞机之前,买了一本《时尚健康》,上面有篇文章讲解女性健康管理,记录自己身体状态,定期跟自己的妇科医生沟通。 张黎刚想:干吗要记下来,为什么不放到网上?于是,他抱着“建个电子档案”的想法,于2004年在北京酒仙桥注册了一个公司,公司的名字就叫爱康网。 “爱康君安卡”是爱康网当时的产品,这张卡源自张黎刚回国后经常去的一家外资诊所,那里的院长是以前北京协和医院的院长,因此能经常请到协和医院的专家来会诊。张黎刚认为在北京最好的医疗服务是“外资诊所的服务与环境”加上“协和医院的专家”。因此,张黎刚把这样的服务打包在一起,找了二十几个人组成电话销售团队通过电话来销售。不过这个生意并不成功,一个月只卖出去一张卡。张黎刚认识到这个商业模式有问题,从2005年开始,他再次祭出了当年艺龙的“消费分销”模式,将爱康的业务从B2C转向了B2B。 敢于走出原来的成功模式 在爱康向B端进行“消费分销”前,员工体检是一个让外资企业“头大”的问题,这些公司在中国的员工分布在全国几十个城市,由于员工体检都是各地人事安排的,没有统一来管理,各地的报告他们没法统计,中国总部根本不了解员工的健康状况,也没法进行管理。 按照张黎刚的回忆,最早给爱康“单子”的企业中的一个是GE中国。当时爱康的办公室已经从酒仙桥搬到建外SOHO,只有两个很小的房间。时任GE中国医疗总监吴瑾特意跑到爱康的办公室看了一下,见办公室虽小,却也算“比较洋气”,而张黎刚提出的一站式解决方案确实是GE这样的外资企业需要的,因此就采纳了爱康的解决方案。 “GE是我们最早的客户之一,把员工体检全部委托给了我们。我们搭起了callcenter,建立了GE专属的网络预约平台,在全国各地找为GE员工提供落地服务的体检中心,也不用他们增加预算,他们把整个项目交给爱康负责。爱康从第一年不到一百万的生意,一下就做到近一千万。很快,Intel这样的企业也开始用我们的服务了。”张黎刚说。 根据爱康国宾的早期投资人回忆,那段时间张黎刚做得很辛苦:“他没有实体店,一家一家去谈合作,一个价值链的两端都不是你所掌控的,没有自己的核心竞争力,受制于两端,你的利润在哪里?你永远是随时可以被扔掉的中间人。” 随着“分销”生意的做大,问题果然出现了:爱康把这些单子接下来,企业客户要么选三甲医院,要么就是独立的体检中心,都不想去二甲医院。 “如果送到三甲医院去,我们要赔钱。如果送到私营的体检中心,体检中心又觉得我们是竞争对手、是二道贩子,把他们的生意抢掉了,所以他们不给我们落单。”张黎刚说。 这是最后促成爱康去做实体、走向“鼠标+水泥”模式的导火线。 当初全国有两家最大的体检机构,一家在北京,一家在上海。投资人帮张黎刚约了其中一家CEO谈合作,但这家公司CEO没有出现。 “那天他们只来了一个副总在走廊里边跟我谈了半个小时,当然就没谈成。”张黎刚回忆说。 此时张黎刚意识到,健康体检在中国已经是刚需了。从为大企业服务的角度看,当时的体检机构是不能满足他们需求的。而爱康是互联网公司出身,懂得通过网络平台、通过电子档案系统、通过电话服务中心满足大企业的需求。 “酒店、宾馆,包括商品都是过剩,因此它需要阿里巴巴、艺龙帮他们分销。但医疗服务在中国是供不应求,根本不需要分销。”张黎刚总结说。 此时他已经意识到“实体”的重要性,在2007年与上海的国宾体检合并之前,爱康在2006年已经并购了北京庇利积臣医疗中心(现在的爱康国宾日坛分院),从线上走到线下。从那时起,张黎刚这样定义爱康:把互联网视为一个服务的平台、营销的手段和内部管理的手段,提供健康体检的服务,而并非一家传统的医疗服务公司。 敢于走出自己原来的成功模式,后来被投资人们视为张黎刚成功的关键。 “炸开”医疗行业 2007年,爱康和上海的国宾体检合并,爱康国宾从此诞生。张黎刚曾坦言,合并以后公司“花了三年的时间,才开始看到盈利的希望”。当整合进入第四年,爱康国宾开始显示出了领先的优势,坐上了私营医疗机构在体检行业的头把交椅。 “我虽然是医生出身,但没做过一天医生,我只有互联网创业公司的经历和经验。”谈及爱康国宾线上与线下整合的过程,张黎刚的语气并不轻松。“以前实体医疗机构都习惯了单体经营,只计算自己一家的饱和率、门市价格,缺少平台化的思维,传统的医疗人员对很多想法从心里就很抗拒。” 从互联网的“轻资产”模式向“鼠标+水泥”的重资产模式转型,让很多互联网人士起初都对爱康国宾的未来持保留态度,张黎刚只能尽最大努力完成线上与线下的整合:“保持资本层面的话语权,用数字说话,事实证明‘一体化模式’比单体经营发展得更快,很多传统模式发展到一定阶段,就出现了停滞。” 他在最近的一次总结中说:“合并后,对于一个互联网出生没有经营过实体经济的人,我不得不要花很多时间去学习一家传统企业的运营。” “某种意义上,与国宾合作,相当于向传统产业“投降”,但这个“投降”并不是说让传统产业取代爱康,用国宾体系来掌控爱康的运营。而更多是接入一套互联网思维方法去运营爱康国宾。正因为这一点,让我们在同行当中胜出来了。过去七年,爱康国宾一直在思考怎样通过IT平台提供更高效、更有价值、更个性化的服务体系,这些是爱康国宾核心的东西。”他如是说。 对此,爱康国宾的早期投资人评价张黎刚说:“他对行业趋势的把握也很准确,爱康国宾后来的模式跟它一开始的设想完全不同,等于他是跟着市场的脚步在走,在市场中活下来,然后再去长大。” 爱康国宾理顺“线上”与“线下”的关系后,张黎刚并没有放任它“野蛮生长”,从2007年只有5家实体体检中心到后来发展到30余家体检中心的过程,大部分时间都是靠自由资金滚动发展,最初拿到的2000万余美元的投资,到2012年还没花完。 他对爱康国宾的实体体检中心有着类似对自身的那种只做最好的“苛求”:就算是对于中端的体检中心,爱康国宾配置的都是以国际主流品牌的医疗设备为主,对于检验中心,爱康国宾的标准配置是使用罗氏诊断仪来进行免疫检测、西门子来做激素的检测、罗氏、日立、雅培等来做生化检测。在X光、B超的配置上,爱康国宾的标准配置是使用西门子、GE、飞利浦等国际主流品牌。在未来的几年中,他还计划将逐步使用低剂量螺旋CT来取代X光机来作为肺癌的早期筛查手段。而在去年年底推出的高端定位的“爱康君安”旗舰中心,所有的设备配置不亚于任何一家国内顶级的三甲医院,而在CT以及即将安装的核磁共振的配置上,级别甚至更高,其中包括128排西门子双源CT、西门子DR、GE乳腺钼靶检查仪、GE专业诊断级别的B超机、奥林巴斯胃肠机、罗氏生化免疫一体机、全身骨密度扫描仪等,3.0T的顶级西门子核磁共振也即将安装。使用这样的配置也意味着更高的试剂成本以及设备折旧成本。但张黎刚坚信,迟早有一天,客户在医疗品质与价格之间会选择品质。 与硬件对应的,张黎刚要求爱康国宾体检中心的医护人员等“软性”资源也要有高标准的配置,核心科室的医生必须是副主任医师级别之上,此外,外聘三甲医院的专家给体检中心的医护人员定期培训,还要定期考核医护人员的能力。这样的“规格”,让他的普通体检中心的开业“成本”都在1000万以上。 “我们2013年从罗氏那里采购试剂的量已经超过1200万元,在所有独立于医院运营的体检中心中排名第一,与三甲医院的体检中心相比,仅次于301医院的体检中心。而对于西门子试剂的采购在2013年也近1200万元,在在所有独立于医院运营的体检中心中排名第一。”张黎刚称,“好的试剂和设备会有更精确的检测结果,这是对用户的健康负责。此外,爱康国宾为了建立系统化的医护培训机制,特别成立了爱康学院,聘请原北京协和医学院研究生院常务副院长牛学胜教授出任爱康学院副院长,对爱康国宾旗下所有体检中心的医护人员进行继续教育、考核工作。” 过去十年,互联网思维颠覆了很多产业,但没有“炸开”医疗行业。“公立医院仍然是医疗行业的主角,跟公立医院合作有一个巨大的壁垒,它们拥有巨大数据,但不能给你,不能开发,不能商业化,所以什么都不能做,甚至这些数据在医院内怎么使用都还不是医院的关注点。而由于国家对客户隐私的保护,通过第三方机构也买不到数据。”张黎刚说。 在互联网在医疗领域还不能创造商业模式的情况下,爱康走到线下跟传统的医疗服务机构结合在一起,变成一家比较“重”的公司,但现在张黎刚认为爱康国宾有机会重新成为一家平台公司:“互联网思维是什么?我可以不盈利,因为等到用户形成规模后可以找人买单,我可以分析客户的数据卖自己的方案,平台够大就可以让别人进来投放广告或者卖服务。我们首先要保证有客户使用平台。” 张黎刚自信的原因,是爱康国宾每年服务几百万人群,实实在在真正掌控了这些数据。 作为体检行业的领军人物,张黎刚自己平时也十分在意健康,每年都会进行定期的全身体检和不定期体检,饮食清淡,定期休假,平时尽量保证周末不工作。 采访的最后,记者问他,他认为理想的体检应该是什么样的?他思考了下说:他思考了下说:“体检要成为成年人每年的健康晴雨表,不要以为年轻就可以忽视体检,不要因为有的检查项目让人不舒服就随意放弃,如肛门指检。特别这几年,随着环境污染及食品安全问题,除了常规检查外,还要做针对性的专项检查及深度检查,以期癌症与肿瘤的早期发现、心脑血管等疾病隐患的早期发现。所有的体检都要根据个体的年龄、性别、职业、家族史、既往疾病史等信息做到真正的个性化。而对于爱康国宾,就是希望把实验室的最新技术与IT结合起来,带进千家万户,帮助大家更早的发现隐患,更好的管理好自己的健康。”文章选自南都周刊
理事观点 张黎刚 -
张黎刚:要做就做第一2014年5月30日
日坛公园附近的庇利积臣医疗中心,春日晴好,玉兰在微风里散发着香气,这个看起来像清朝某个王爷住所的四合院极其漂亮。爱康国宾集团董事长兼CEO张黎刚告诉《环球企业家》记者,这里常被当做电视剧取景地,包括去年热播的《北京爱情故事》。对于他来说,这个院落的意义不止于此。它原是一家来自香港的全科诊疗医院,爱康国宾从一家单纯的互联网公司,发展为一家跨越互联网与医疗实体的健康管理平台的转型,就从2006年10月收购这个院子开始。 7年后,2013年4月12日,高盛和新加坡政府投资公司(GIC)对爱康国宾注资高达近1亿美元的消息传来,颇为耸动,这是健康管理行业迄今获得的最大一笔投资。尽管按照2012年8.2亿的营收数据,爱康国宾已经是健康管理行业内规模最大的公司,但它在全国范围内依旧只有35家连锁体检中心—这几乎是GIC所投资体量最小的公司。 高盛主导这轮投资的是直接投资部董事总经理柳青,她更为人熟知的身份是,柳传志的女儿。这也是打动张黎刚,同意接受后来者高盛,在GIC的尽职调查已经完成之际,又将整个融资计划退后了三个星期的原因之一。 柳青和张黎刚同样毕业于哈佛大学,而柳传志是张黎刚仰慕已久的中国企业家代表,在张黎刚看来,在父亲的创业经历中耳濡目染,柳青会比别人更懂得尊重创业者。 在国际投资界享有声誉的GIC,有助于爱康国宾日后在海外上市,而以高盛在国内的知名度,会为爱康国宾吸引更多客户和合作伙伴。这是张黎刚所并重的。 4月12日下午,北京JW万豪酒店,爱康国宾融资新闻发布会上,柳青代表高盛致辞。她说,在中国投资,其实就是投人。张黎刚在健康管理产业摸爬滚打了近十年,经历种种曲折之后,依然专注于此,难能可贵。 对于憋着股劲张黎刚来说,这应该是极高的肯定。前一天专访时,他对《环球企业家》记者说:"我在搜狐干了9个月,在艺龙呆了4年,也有人说我做生意不长久,其实并非如此,如果符合自己的职业生涯发展,我是会一路走到底的。"难忘的半小时 2006年,爱康网的创始人张黎刚有机会和北方最大的私立体检公司慈铭体检接洽,介绍人是经纬创投的张颖。慈铭创始人韩小红并没有露面,她手下一位副总裁搬了把椅子搁在走廊上,跟张黎刚谈了半个小时,也没让他进办公室。 这半个小时过后,张终于狠下决定,也要拥有自己的体检中心—这与他创办轻资产的电子服务平台的初衷相违背。 张黎刚三度启程(为何这么说下文自有交代),才创办了爱康网,企图搭建一个IT信息技术与传统医疗相结合的平台。他首先找到两家跨国公司通用电气和英特尔,提出外包所有员工的体检,好处是在不多花一分钱的情况下,为公司总部提供各区域员工的体检分析报告与后续解决方案。爱康网和各地的体检机构合作,分派这些体检订单,赚取差价,为集团客户提供了一个一站式的健康体检健康管理解决方案。 "当时爱康网做的事,是把艺龙和携程的模式复制到医疗行业,这个模式在中国当时是没有的。"所以,张黎刚极不情愿将自己创办的这家互联网公司变得重型化。"我多多少少也是在互联网行业经手过上市公司的人啊,可在医疗行业,人家并不把你当回事。那一刻,我突然意识到,如果自己不掌控实体资源,有一天会死无葬身之地。"张告诉《环球企业家》。 他甚至有些感谢韩小红。若是慈铭和爱康网合作,等通过爱康网获得的接单量有一定规模之后,突然把合作剪断,有足够多实体网点的慈铭不会有什么损失,习惯依赖慈铭落单的爱康网就真的活不下去了。同期和爱康网商业模式一致的另一家网站并没有转型,如今年营收额不过一亿,从它身上,张黎刚能看到险些属于自己的结局。 事后,张黎刚反思,为什么在旅游行业线上平台公司可以成功?因为旅游服务业总体供大于求,过剩的产能需要平台分销,于是成就了艺龙和携程。但医疗行业供不应求,在这种情况下,对医疗资源没有任何掌控,只提供平台服务,价值是有限的。 于是,爱康从线上走到了线下。紧接着2007年8月,爱康网与专业体检连锁集团上海国宾控股有限公司(简称国宾)合并,更名爱康国宾,张黎刚手下又多了4家上海国宾和广州国宾体检中心。4个月后,爱康国宾在北京宣布完成第三轮2500万美元融资,投资银行美林、知名VC ePlanet、华登国际和清科的战略投资,加上原有投资方WI Harper美商中经合及上海创投跟投,刷新了当时国内健康医疗行业获得最大笔风险投资的数字。 摸索的五年 在张黎刚的"携程+如家"新模式的指引下,爱康国宾的转型似乎在如火如荼地进行着,但事情远没有想象的顺利。张黎刚曾表示这是上市前的最后一轮融资,希望三年内上市成功,但并没有实现。之后的五年间,张黎刚也很少出现在媒体的视线中。 按照协议,合并后,爱康和国宾双方的股东约各控股50%,但当年爱康的收入只有国宾体检的四分之一,国宾的原有股东给由张黎刚主导的管理团队施加了很大的压力。最初,互联网行业出身的张黎刚低估了两个团队的磨合难度,空降的管理团队水土不服,全军覆没。合并前,国宾体检是盈利的,合并后,爱康国宾连续两年亏损。 没有医疗实体管理经验的张黎刚开始了长达两年的摸索期。原国宾的管理团队主要在上海,国宾体系下的四家体检中心基本施行单店经营,和张黎刚的连锁化经营思路完全冲突。而且,营销模式以上门客为主,定价较高。合并后,爱康国宾重点服务集团客户,要有折扣,价格必然会低于原有的定价体系。 张黎刚想,总不能搬起石头砸自己的脚吧,新系统不能破坏原有市场。最终的解决方案是:在上海实行双轨制。其中原有的两家体检中心,保持原有的营销体系和高端价位,另建或收购新的体检中心,接待集团客户,走中端路线。 在设计区域分公司管理层方案时,他彻底放弃使用空降兵,着重内部培养,爱康国宾的所有区域主管都是从基层一步步提拔上来的,大多在公司工作时间超过五年,年龄都在30岁以上为主导。 周晓江目前是爱康国宾上海区域的常务副总经理,也是张黎刚口里那些自己亲手培养出来的人才之一。 "Lee更像我的老师而不是老板。"我停了几秒钟才反应过来,周晓江口里的Lee就是张黎刚,像他一样的三十出头的年轻人更习惯这样称呼张黎刚,而很少叫"张总"。 2006年夏天,大学毕业创业失败的周晓江在雅虎网上看到一段视频。张黎刚在一个叫做《赢家访谈》的栏目里谈创业经。"健康管理产业(HMO)在国内也还是一个非常新的概念。"周晓江承认,作为一个热血沸腾的年轻人,崭新的行业模式,以及张黎刚那些关于互联网的经历,让他觉得很酷,这是他最初进入爱康国宾的原因。 作为一个新兴的慢产业,能否规模化,具有自我复制能力很重要。除了保证医疗质量,爱康国宾发展了一套详细的营销系统,对于数据管理和客户分析细致之极。比如销售人员去拜访客户,拜访前做什么准备,过程当中聊些什么,在什么时机拿什么资料,外企、民企、国企客户分别通过什么方式进行沟通,爱康国宾内部都有一套标准化的守则。员工在这套系统里接受培训,几乎相当于一所黄埔军校。 到了2010年,爱康国宾实现全面盈利,张黎刚如释重负。 创业者1998 大概一年半以前,企业官方微博还未像今天这样活跃。好几次开会至深夜一点,在回酒店的车上,周晓江都能看到张黎刚拿着苹果手机刷微博。甚至,张黎刚开始安排每一个下属注册微博,当时,周晓江觉得每天花那么多时间在上面,不值得。 爱康国宾的微博会实时发布美国最新、最权威的医学资讯,其中不少是遗传学出身的张黎刚在出差路上亲自翻译的,包括乔布斯去世后,关于胰腺癌的科普。五年前,《环球企业家》的记者也曾拜访过张黎刚,在他的办公室里,放了很多医学和编程的书,而且都有翻阅过的痕迹。 张黎刚极其在意爱康国宾在微博上的口碑。他安排人手24小时关注每一条和爱康国宾相关的微博,及时回复处理。他的宗旨是,即便那些将爱康国宾骂得狗血淋头的人,也要靠耐心给他扳回来。后来通过微博的一系列活动,包括和薛蛮子合作救助白血病女孩鲁若晴,以及帮助为妻换肾不惜私刻公章的廖丹,都为爱康国宾赢得了良好的声誉。 周晓江逐渐意识到微博的强大影响力,并惊叹张黎刚的远见。 大半年前,张黎刚将周晓江调去上海,这是一项很重要的任命。上海不仅是原国宾的创始之地,也算中国私立体检行业的发源地,还是一个竞争纷繁的市场—美年大健康的总部就在此地。"Lee说,我给你的不是权利而是责任。"这句话让周晓江记忆深刻。他认为,像他这样在爱康国宾成长起来的人,对爱康有忠诚度的原因之一,正是张黎刚所缔造的企业文化:只要你有能力,就有上升的空间。 而周晓江对张黎刚有个疑惑。" 我一直很好奇,Lee千辛万苦考上哈佛,为什么中途放弃,选择搜狐,在搜狐就快要升VP的时候,又选择自己创业,为什么他那么敢于放弃?如果你有机会可以帮我问一下。"这要把时间拨回1998年,波士顿。张朝阳和在校园内创办了后来著名的哈佛中国论坛的张黎刚见面,邀请他回国创业。张朝阳只问了一句,你用互联网吗?张黎刚说,用啊。张朝阳说那就可以了。于是,张黎刚放弃攻读哈佛生物医学博士,回国跟着张朝阳创办搜狐。后来,张黎刚回忆,那时的互联网就是媒体的拷贝,张黎刚虽不懂互联网但懂媒体,也许这是张朝阳看重他的地方。 在张朝阳即将向董事会提出任命张黎刚为首个副总裁的时候,张黎刚选择了离开。他和三位合伙人一起创办了旅游网站艺龙。当艺龙成功在纳斯达克上市的前两年,张黎刚辞去CEO的职位。 关于张辞任的说法有很多,有报道称,当艺龙在几次资本运作之后,几位创业者都变成了股份少于10%的小股东,张黎刚认为已经不能体现自己的价值。张黎刚告诉我,这只是其中一个原因,和合伙人不再志同道合是其中最主要的因素。 张黎刚这样回答周晓江以及我的疑问,人生苦短,总要找到自己合适的位置。他说,自己真的没有后悔过,也坚信一个人不会得到所有的一切。 我才是第一 张黎刚是个不甘心当配角的人,他斩钉截铁地跟我说,要做就要做行业内的第一名,艺龙也只到达了业内第二名的高度。尽管现在股权比例也在不断稀释,他现在依旧是爱康国宾的第一大股东,而且不存在创始人之争。 在张黎刚安于寂寞的几年间,一位名叫俞熔的同行更加活跃。这个投资人出身的年轻人在2006年创建了美年,一路并购扩张,尤其在2011年美年和大健康合并,形成了一个在国内有了100多家连锁直营体检中心的集团。 张黎刚不欣赏快速扩张、跑马圈地的做法。因为体检是个慢行业,规模越大,利润回报周期也会越长。他也不服气。"美年大健康是全国最大的体检中心,这不是瞎扯吗?所有的最大都是用销售额来衡量的。爱康国宾去年8.2个亿,他们是多少?我们才是第一名。"根据美年大健康官方信息,2012年美年大健康的体检量可以达到300万人次。也有媒体按照目前私立体检中心人均300至400元/次的体检费用计算,得出美年大健康的营收可达近10亿的结果。而张黎刚说自己了解到的是,主打一二线城市、中高端品牌的爱康国宾的团队客户平均单价是400至500元,慈铭是300至400元,美年大健康仅在200多元。 "这个行业跟互联网公司完全不同,你不可能一夜暴富,或者每年成倍成倍地增长。真的,我们每年增幅在40%至50%,我已经非常辛苦了。"张黎刚说。 张黎刚目前的计划,除了在全国范围内扩张,还要发展新的业务模式。健康管理作为一个行业,起源于1950年代的美国,旨于建立有效的疾病检测、预防,慢性疾病管理和医疗保险体系。"中国人提起健康管理产业,还是只意味着体检,这是不全面的。"但张黎刚在这里卖了个关子,"三四个月之后大家就知道了。"他只是说,要回到最初的梦想,重新打造一个医疗行业的平台公司。"在互联网行业里做成功的,阿里巴巴、腾讯都是平台公司。"创办爱康网的时候,张黎刚33岁。今年,他42岁了。在拍照的间隙,他带着略浓的南方口音跟我说,快十年了,他越发懂得什么叫耐得住寂寞。 文章选自《环球企业家》
理事观点 张黎刚 -
张黎刚:我不是最聪明的,但肯定是最勤奋的2014年5月30日
我24岁去的哈佛,在哈佛读研究生第三年的时候,碰到张朝阳,聊了几次。我甚至记不清是他问我要不要加入搜狐,还是我问的他要不要人。但我记得我问他,我没在互联网公司做过,你说我能做吗?他问我,你有没有用过互联网。我说用过。 他说,那就可以了。我就这样加入了搜狐。 我在搜狐待了9个月。搜狐,特别是在中国互联网发展早期,绝对是整个行业的领头军。那时候张朝阳给我印象最深的是,他在一直强调,搜狐每个人都是火山口,都有很大的爆发力。现在互联网行业中,从搜狐出来创业的是最多的。空中网的杨宁、周云帆,酷6网的李善友,优酷古永锵,也都是搜狐出来的人。古永锵加入搜狐的时候,我刚刚准备离开。 张朝阳的创业精神,当时真是鼓舞了很多人。那时候,搜狐是很有创业精神的一家公司。1998、1999年的时候,互联网在中国是雨后春笋,钱也是多如牛毛,缺的是好背景的人。那时跟现在不一样,现在已经不问你的出身了。那时候风险投资给你投资,首先要海归。退一步,如果你是名牌大学毕业也行,如果你又在互联网公司做过,还满足这几个标准的话,全都塞钱给你做。我那时候具备了这些条件,很容易就拿了100万美金的启动资金,当时就感觉这个钱就是人家给你的,你去做吧。所以很快就离开了搜狐去做艺龙。 艺龙是我和几个合伙人一起创立的第一家属于自己的公司。在艺龙的四年,人的真善美与丑恶的一面我都看到过,也都经历过,让自己更成熟。 2000年,我29岁,艺龙创立八个月左右就卖给了美国一家上市公司。我当时大概有100万股艺龙的股票,成交价是18美金左右。我是1998年回国的。 我离开哈佛时,信用卡上还欠了几千美金。我在哈佛办了很多活动,很多都是自己掏钱办的,亏都亏在我信用卡上了。我从一个欠几千美金的人,两年内变成有 1800万美金资产的人。当时觉得,那时真是互联网红利的时代。高盛专门做财富管理的人找到我们,说要不要买一个对赌产品。我当时不知道什么叫对赌。我们的股票要两年后才能卖,当时我们有一个合伙人,从华尔街回来的,他说不用对赌。我们就都说不用对赌了。当时大家都认为股票还要涨,但没多久,美国的互联网泡沫开始破灭,我们那时刚刚可以卖自己手里的股票,每股的股票价格降到一美金以下了。也就是说,差不多一年两年左右,我手里的股票就从以前的1800万美金跌到100万美金了。如果现在我再面对同样的十字路口,我会赌一半,一半保底。拿900万美金去保底,900万美金让它涨跌,至少不会输得这么惨。那次,我输了1800万美金。当时我们美国的母公司都自身难保,开始处理各种资产,要把艺龙也卖掉,出200万美金的现金就可以买艺龙了。后来我们有一个客户帮我们把艺龙买回来了。买回来以后,我也从大股东变小股东。股票的期权又是两年,我就又在艺龙继续做了两年。 两年后我32岁了。面临着是继续在艺龙做,还是去创业。 那年,三个哈佛医学院的教授到中国来招生,我请他们吃饭聊天,他们说你干嘛不离开呢,索性离开互联网,回到医疗行业。我一开始觉得不可能,这公司是我一手创立的,我不可能放弃。后来又想,我才32岁,为什么不呢?就决定离开艺龙。 我在哈佛医学院是读遗传学的。但过去十几年,我从来没有在所谓的五百强公司做过,只在创业公司做过。后来**康,好像跟我的教育背景接近了,但其实之前我也没做过。我在创立爱康之前,在上海收购了一家生物制药研发公司,想先通过卖服务来养活这家公司。 卖服务的公司就是爱康。为什么想到是爱康呢? 大概2003年的10月份,我去参加成都的药交会,上飞机之前,买了一本《时尚健康》,上面有篇文章讲女性怎么管理好自己的身体健康,应该把周期性的一些身体变化等各方面记录下来,定期跟自己的妇科医生沟通。我当时就想,干吗要记下来,为什么不放到网上?我想,我就做个网站,建个电子档案吧。2004年,我就在北京酒仙桥注册了一个公司,叫爱康网。 爱康网一开始就是卖会员卡。我从美国回来以后,也不去本地的地方医院,只去那些涉外的诊所。我当时去的是港澳中心里一家中外合资的诊所。每年做体检,洗牙、看病都在那边的。每次看病,这个诊所可以帮我们从协和医院找专家过来,诊所的负责人是以前协和医院的院长,他有这个资源。我就做了爱康卡,以打包套餐售卡的方式分销医疗资源。挖了二十几个人的团队过来卖卡,但卖了一个月只卖出去一张,我就知道这商业模式有问题。2005年开始转型了,从B2C转向了 B2B。 当年艺龙快活不下去了,就是开始转成B2B模式。艺龙的一个创新模式是,你在广州打电话给114问花园酒店电话号码时,114会问,你是不是要定宾馆。如果是,它会把电话转到艺龙客服中心,艺龙帮它订酒店,从酒店拿到佣金,再分一部分给114。艺龙就是让所有银行信用卡、114里都增加宾馆功能,产生消费分销。艺龙在艰难的时候是靠这个活下来的。当时爱康活不下去,我们就也转到B2B,去找企业。 最早给爱康单子的企业,是GE中国公司。爱康出现之前,这些公司在中国的员工分布在全国几十个城市,由于员工体检都是各地人事安排的,没有统一来管理,各地的报告他们没法统计,中国总部根本不了解员工的健康状况,也没法进行管理。 当时爱康的办公室已经从酒仙桥搬到建外SOHO,有两间很小的房间。GE中国医疗总监叫吴瑾,还特意跑到我们公司看了一下。虽然比较小,但我们的样子还比较洋气。她看我的背景还不错,就答应下来了。GE是我们最早的客户,把员工全部介绍给我们。我们接了call center,在全国各地找好的体检中心,也不用他们增加预算,他们把整个项目交给爱康。负责爱康从第一年不到一百万的生意,一下就做到近一千万。很快,Intel这样的企业也开始用我们的服务了。 后来就碰到问题,把这些单子接下来,客户要么选三甲医院,要么就是独立的体检中心。客户也不想去二甲医院。如果送到三甲医院去,我们要赔钱。如果送到私营的体检中心,体检中心又觉得我们是竞争对手、是二道贩子,把他们的生意抢掉了,所以他们不给我们落单,这是最后促成爱康去做实体的导火线。当初全国有两家最大的体检机构,一家在北京,一家在上海。投资人帮我约了其中一家CEO谈合作,但这家公司CEO没有出现,那天他们只来了一个副总在走廊里边跟我谈了半个小时,当然就没谈成。我相信,她们也会为此很后悔。 我当时觉得,健康体检在中国已经是刚需了。 从为大企业服务的角度看,当时的体检机构是不能满足他们需求的。爱康是互联网公司出身,懂得通过网络平台、通过电子档案系统、通过电话服务中心满足他们的需求。爱康创立这样一个商业模式,是有机会的。我后来才意识到,酒店、宾馆,包括商品都是过剩,因此它需要阿里巴巴、艺龙帮它分销。但医疗服务是供不应求,不需要分销。后来爱康从互联网走到线下。从2006年建立第一家体检中心到现在的七年多中,爱康把互联网作为一个服务的平台、营销的手段和内部管理的手段,提供健康体检的服务,而并非一家传统的医疗服务公司。 2007年,爱康和上海的国宾体检合并了。合并以后公司是亏损的。一直到2010年的时候,我们花了三年的时间,才开始看到盈利的希望。这三年是一个摸索。毕竟以前是做网络公司的,以前没有管理过医疗实体,要经历一个学习的过程。我们2007年正式进入体检行业,2011年,爱康国宾的收入规模就排到行业第一。我们花了四年,学会怎么管理体检中心,学会互联网思维和实体的结合,学会连锁化经营,从而做到行业第一。 创业可能每个人的轨迹不一样。张朝阳、丁磊,包括马化腾,他们第一次创业就做成功了,并且做得很大。我可能命里注定要多走一些弯路。在创业者中,我不认为自己是最聪明的,但是我肯定是最勤奋的人之一。创业最为关键的是—对成功的欲望与坚持不懈,大多数人在这个过程中放弃了。 创业者和资本之间的关系,用好了是催化剂,用不好就是毒药。中国很多公司,比如8848,如果当时换了个投资人,说不定就能坚持下来,就成功了。阿里巴巴有今天,也是因为有阿里巴巴背后伟大的投资者。这一定是相辅相成的。我觉得创业者让投资人有足够的信任和信心是很重要的,特别是在公司的早期。 很多人认为几个合伙人创立一个公司,团队的力量可以让公司更强大。可能是这样,也可能不是。后来爱康创立的时候,我就不再有合伙人。爱康是从我只招了一个秘书开始的。因为之前我经历过惨痛的教训,所以爱康一步步走过来,选择高管,选择合作伙伴都非常谨慎。跟投资人打交道,我们也非常谨慎,这些都是为了让这家公司更加健康地发展。 文章选自《中国企业家》
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张黎刚:海归可以在销售领域发挥自身优势2014年5月29日
我是来自爱康国宾的张黎刚。刚才徐小平谈到雾霾问题,我们是专门为大家做健康的。我是1998年回国的,回国后发现中国消费者的消费习惯发生了变化,国人普遍喜欢洋品牌。
理事观点 张黎刚 -
张黎刚:海归可以在销售领域发挥自身优势2013年9月14日
我是来自爱康国宾的张黎刚。刚才徐小平谈到雾霾问题,我们是专门为大家做健康的。我是1998年回国的,回国后发现中国消费者的消费习惯发生了变化,国人普遍喜欢洋品牌。 我认为海归的优势在销售而不是进行本土化创新。最近流行的微信都不是海归创立的,而是土鳖创立的。爱康国宾希望把IT和医疗结合起来,但是很惭愧地说,接受爱康服务的人对我们的IT平台很不满意。在中国医疗行业创新的话,我觉得最大的软肋是IT。 爱康国宾在医疗行业第一家推出了微信客户平台,将来,我们希望可以做到一个人从家出门的时候,他的手机APP会根据户外的各种指标为你提供出私人的出行建议。例如,它为具有花粉过敏体质的人提供以下建议:“根据你的你体检结果,您对对花粉是过敏的,今天的花粉浓度达较高,你需要戴口罩。”另外,如果一个人是糖尿病前期,他需要严格控制血糖水平。则在吃饭的时候提醒他控制对淀粉的摄入。同样,如果客户需要通过减肥来控制体重,那么我们的微信平台将会给他提供个性化的参考食谱。
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