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王石:全球化,中国企业有竞争力2017年4月17日
理事简介王石,CCG资深副主席、万科创始人兼董事会主席。王石在中国与全球化智库(CCG)2017年4月9日举办的“中国与全球化圆桌论坛”上的发言: 经过将近四十年的改革开放,尤其是1992年之后,中国已经是全球化非常重要的一个部分。换句话来说,我们在中国做的事情就是全球最重要的部分,只要中国还继续改革开放,全球化就不可能逆转。 从1983年到深圳至今,我个人的体会是:过去34年是中国不断融入全球化的过程,我们在国内的各种体会也是全球化的一部分。我想与大家分享自己两次参加气候大会的感受和一次特别的个人经历。 我第一次参加全球化会议是2009年12月召开的哥本哈根会议,那次是《京都议定书》之后世界各国的新一轮重新博弈,重点之一是就碳减排展开协商。我们对那次会议寄予厚望,但实际结果比较令人失望,取得的实质成果也非常有限,主要因为美国自己没有做出足够多的承诺,还嫌中国承诺的不够多。 当时我们两位企业家和一位秘书长组团参会。由于第一次参与这样的国际会议,我们不知道去哪里宣传《北京宣言》,也不知道怎么租办公室。后来我们找了志愿者做听众,在廊道里代表100位企业家推介这份宣言。 机缘巧合,我们当时和解振华先生住同一宾馆。他问我:“中国代表这样表态国际上还不满意,中国企业家怎么看?”我说,我举双手赞成碳减排,因为这代表未来,绿色经济就是未来。他觉得很感慨,说谈判之所以艰难,就是因为怕中国企业没有竞争力。我的表态给了他信心,他愿意尽量保证给我们企业有缓冲空间。当然,中国的表态不会因为我一个企业家的表态而怎样,国家的谈判压力在于我们企业的竞争力。我们的企业竞争力的确和国际上有差距,但我们支持碳减排的态度是坚定的。 后来,我作为两位企业家代表之一,代表100位企业家出席摩洛哥气候大会。特朗普上任后,对气候变化政策的态度非常强硬。在中国是什么态度、中国会不会当旗手等问题上,我是企业家,无法代表中国政府表态。但形势比人强,中国有一句老话是“听其言而观其行”。就我们自己的表现而言,去年我们100位企业家代表了25万企业家,预计今年会代表40万到45万的企业家,但关键还是质量,不在数量。 在当今的全球化进程中,中国的环保、绿色建筑话题,不仅要在国内讲,出去也要讲,推动国际化传播非常重要。克林顿基金会曾开设过一个全球清洁炉灶项目,目标是将妇女从炉灶边解放出来。他们认为,妇女一旦解放出来,儿童就解放出来了,从而将清洁炉灶问题转变成妇女问题、儿童问题。 我有幸被邀请加入这个项目,成为中国的两位理事之一,另一位理事还是解振华先生。我接触项目后发现,由于和联合国合作,他们的资金非常充足,推广也做得非常好。但实际上,所谓的清洁炉灶就是一个小炉子,没有特别的过人之处。这里面最有说服力和创新性的是小炉子在加热时会发电,可用来给手机充电,其他方面也就是中国三四十年前的产品水平。事实上,中国农村清洁炉灶所使用的沼气、太阳能、风能等已远远走在他们前面,我们的企业在这方面是有竞争力的。 我因此非常肯定中国能在这个项目中做出突出贡献。回国后,我们立刻组织一个团队,在中国开展这个项目,结果比国外做的好得多。而且我们不仅在中国做,还马上在其他地方展开推广。这件事情告诉我们,很多东西是埋在深山中我们不知道的。 碳减排只是中国企业国际化的一个重要方面。我们不仅要考虑怎么做,同样重要的是怎么传播,怎么找“点”。(作者是万科创始人兼董事会主席、中国与全球化智库(CCG)资深副主席,本文基于作者在第三届中国与全球化圆桌论坛上的发言,终稿未经本人审阅)文章刊于《环球时报》,2017年4月14日
理事观点 王石 -
王石:企业国际化的四种国际语言2016年12月27日
理事简介王石,CCG资深副主席、万科创始人兼董事会主席。中国国际商会第八届会员代表大会暨2016年中国国际商会年会于12月22日在北京举行。万科集团董事会主席王石出席并演讲。王石在演讲中提到了万科在国际化当中用到的“四种语言”。分别是产品的竞争力;讲契约精神、讲信任;打造企业的形象和品牌;摆脱路径依赖。他特别提到,两次登顶珠峰的经历让他成为“话题人物”,得以非常成功的融入人群。此外,还鼓励旅外的人士多吃西餐,以便和周遭朋友更好交流。以下为演讲实录:王石:各位领导、各位来宾、各位企业家大家下午好!非常荣幸能有这个机会就万科国际化的感受与各位交流。应该说万科国际化的时间不是很长,但是如何做国际化的呢?我认为中国本身已经是国际的一部分了,实际上在中国做业务,在中国市场取得的经验在国际上都是非常有借鉴和帮助的。所谓的国际化实际上是国内化的延续。我这里用的题目是“既然要国际化就要用国际语言”。我是2011年60岁的时候只身一人去哈佛留学,一待就是两年半,之后又到了剑桥和牛津。当然到那里学习知识很重要的一个是语言,我过去有些英文基础,但其实是哑巴英语,到那交流首先要学会听,这是非常重要。但是今天所说的国际语言指的不是语言交流。我主要想说四点。一、企业最重要的国际语言是产品的竞争力,这个竞争力主要是质量和价格。最近一段时间我去了两次福建的一家制造企业,它的总部在福清,这家企业就叫做福耀玻璃。这几天曹德旺关于中国企业产品的成本和竞争力的问题引起了网上的关注。在我参观福耀玻璃厂的时候,这家企业给我留下了非常深刻的印象。有这么几点,第一是质量把控非常严格。第二,土洋结合,在产品竞争力方面走的是一条和中国实际情况相符合的道路。以电子行业来讲,电子产品的更新换代非常快,很多企业家不敢投资,因为要更新换代就要大投资,如果投资早了可能就颗粒无收,如果投资晚了可能就会被淘汰掉。很多中国电子制造业,无论是IT还是家电产品已经非常现代化和自主化了,汽车业也是这样,你在参观工厂的过程中很难分辨这个厂和那个厂的区别。汽车玻璃的质量要求非常严格,全世界基本上就被6-7家企业垄断了,但你到了福耀会发现这就是中国企业,给我留下很深刻的印象。作为一家“走出去”的中国企业,必须在质量上控制住,而土洋结合又是他的中国特色,第一是符合中国国情,第二是成本控制好。现在都说工业4.0,我和曹德旺先生对话过程中,他说了一段话给我的印象非常深刻,他说现在都讲工业4.0,都在讲德国制造业,但是他认为现在进化到工业4.0做的最好的不是德国企业,而是以丰田制造为代表的日本企业。我们现在都太强调4.0的自动化、机器人。曹先生认为在未来的发展可能机器人取代人类的工作是两百年以后的事情,但是在这之前一定还是人扮演非常重要的角色。而工业化的系统管理如何强化人的作用,丰田制造业做的最好。当然,福耀玻璃的竞争力是如何建立的,请福耀玻璃的代表来讲比我讲合适的多。所以今天我还是讲万科,那我们再回到质量。我们知道房地产是非常传统的行业,在黄金发展时代,挖个坑都能赚钱,质量就被放到了可有可无的地位。因为土地价格在上涨,不动产在上涨,所以消费者更关心的是能不能及时买到房子,至于开发商盖的房子质量好不好关系不是很大。所以,房地产企业在强调质量的时候,消费者本身是会忽略的,甚至企业一线工作的老总也是忽略的。因为大家认为你讲质量就要增加成本,你讲质量就有很多的条条框框等等,所以万科在黄金发展时间就思考过一个问题,消费者不在乎质量的情况能持续多久?是不是你房地产就是看如何设计,如何销售,如何玩出花样来就赚钱了,显然得到的结论不是,应该看长远点,一定要把质量放在第一位。所以,在房地产的黄金时代,万科就制定了“千人亿计划”,可就把一千名工程师花一亿人民币的代价分批分期送到日本学习,“千人亿计划”实施两年之后继续开展了第二个“千人亿计划”,后来又进行了第三期,现在也还在进行当中。在日本泡沫破灭之后,在国际上包括中国在内都认为日本没有什么可得学习的地方,但万科是非常认真的每年一批一批的派人到日本去学习。2013年,万科在一次新产品发布会上,由万科的CEO郁亮发布,万科的房地产质量已经从厘米误差降到了毫米误差。据我所了解,马上2016年过去了,作为一个房地产开发商敢宣布产品是毫米误差的,目前在中国还没有第二家。毫无疑问万科现在在全国有400多个地盘,自然也成了所在城市的建设局、省建设厅指定参观要学习的样板工地。显然,质量是“国际化”的前提。很多商会和行业在质量方面,已经比房地产行业早走了一步。比如家电、IT领域早已经是国际化竞争非常激烈的了,质量上也已经向国际上看齐了。房地产行业还正在解决“质量”问题,这是国际化的第一语言。第二点国际语言是讲契约精神、讲信任。万科虽然在海外投资时间不是很长,但是我自己感觉还是很顺利。实际上真正在海外建立投资平台的是2009年,这个平台建立了两年,首先解决的第一个问题是在海外融资。按照惯例如果大陆企业在海外投资,首先要由外管局批准,商业部还要批准投资项目,如果资金平台建立在海外,显然就减少了很多的手续,也减少了不必要的风险。所以,万科首先在海外建立了融资平台,首先要建立对冲,你贷外汇投的是欧元区,一定是和欧元贷款之间的对冲。我现在所讲的不是技术层面,是讲的在海外投资为什么这么顺利?我们2012年决定在美国投资,2013年2月份签订了一项合同,6月份就开工。2014年就开卖,市场非常的好,紧接着第二个项目、第三个项目、第四个项目、第五个项目,当然我们所在的第一个城市是旧金山,第二个城市就是纽约,现在万科在美国主要的投资地是纽约,项目进行的非常顺利。万科为什么投资这么顺利呢?我想讲这样一个故事。在上个世纪80年代万科引进了一家美国公司进行合作,光合同我们就谈了一年,最后签合同的时候已经是一本非常厚的书了,合同里面不仅包括双方的契约,还包括了结束时怎么办?对方承担什么责任?我们承担什么责任?我气愤的是一般在国内签合同只有半页纸,三页纸就很多了,他们怎么还没有合作呢一本厚书就出来了,还没开始合作投资呢就把如何分手的条款先列出来了。但是没有办法,我们吸引人家来,我们既没有钱也没有技术,所以这个合同还是签下来了。但是实际上无形当中我们积累了如何与跨国公司打交道的经验。再讲一个例子,我们一般建立合资公司总是要互相制约,对方派董事长我们就派总经理,董事会谁占的股份多谁就说了算。但是,我们和新加坡一家公司建立了合资公司,双方各占50%,董事会的构成中有董事长、副董事长、董事名额平均分摊。在管理公司上,对方两个公司都没有派人。国内一般是这样的,我们派总经理,对方就要派财务总监,一般的合资公司是这样制约的,但我们和新加坡的合资公司,对方什么都不派,完全信任万科团队。我们合作下来五六年,合资项目有30多个,现在还在顺利进行。实际我们体会到两点:一、何为契约?合同在你合作之前法律上约定的清清楚楚,甚至在你合作的时候都把结束后的事情也讲清楚,法律的条款签署出来。二、就是签约。万科这种经历第一个故事是80年代发生的,第二个故事是21世纪初2000年之后发生的,万科出去投资就把握这两点原则。1、契约精神;2、信任。所以,到了美国一样经历同样的事情,我记得很清楚,和对方要合作时对方也拿出了非常厚的合同文本,我们在纽约请了家律师事务所帮助我们进行判断,他的合同哪点是过分的?请教怎么样保护我们,最后双方律师一谈很快,合同签了。和纽约公司的合资公司,我们占90%,对方占10%,但是管理权都交由只占10%的团队管理,现在运营很顺利。所以,第二点国际语言是讲契约精神、讲信任,而不是人与人之间的怀疑。第三,在国际上要打造企业的形象和品牌。我本身喜欢登山,两次登顶珠峰,作为个人来讲,我是很占便宜的。社会交流当中,讲究话题的关注度,我登过珠峰,在交流当中就有资源了。我两次登顶珠峰在哈佛的交流中很占便宜,因为一谈起来就说你曾经登过珠峰,第二个问你登顶吗?我故意装作漫不经心的样子,我说我登顶了两次,这个效果就不一样了。一个企业不能把领导人是否登顶珠峰当成企业的品牌,那万科是如何在国际上宣传品牌的呢,其实是从国内开始的。奥运会是全世界各个民族的体育精神、体育能力的竞争,而世博会就是企业间的奥运会竞争,显然上海世博会给万科带来了很好的契机。我们连续两届世博会建立了万科馆,我们没有宣传自己造的房子,在上海世博会上,宣传的是关注环保、关注气侯变化、垃圾分类,保护珍稀动物、保护热带雨林资源,塑造了一个绿色企业的形象,我认为,这个形象得到国际上的充分认可。尤其是在中国成为第一大贸易国,又成为第一大碳排放国的大背景下,一个中国企业在国际上讲环保、讲绿色,显然形成了非常大的反差。住建部2007年公布了中国的绿色建筑标准,这个标准叫绿色三星,当然级别最高的是三星。一星相对而言比较容易达到,二星比较困难,三星特别难。这个标准是2007年公布的,按照当时的指标去做差不多要一年半的时间,也就是说2008年是没有企业申报三星的。到了2009年,拿到绿色三星住宅项目称号的企业,100%是万科的,因为那一年就批了一个项目,那个项目是万科的。当然到了2010年-2013年慢慢很多的公司申请三星了,但是2015年万科的绿色三星项目占了全国绿色三星住宅项目的一半,也就是说两套住宅就有一套是万科建的。每年评奖大会时,到了绿色三星时几乎成了万科的专场。由于万科讲绿色讲环保不仅仅在国内,在国际上也成为一种竞争力,这是我想说的国际语言。第四,国际语言是什么呢?就是吃西餐。你不会讲英文没有关系。现在的谷歌包括百度的翻译很方便,中国人最顽固的不是头脑,而是胃,基本上是拒绝吃西餐的。出国的人,无论是旅游团还是考察团还是谈判团,三天不吃中餐感觉没法活下去。我对自己有一个要求就是出国不吃中餐,为什么呢?很简单,实际上国际语言的交流中很重要的是文化交流,饮食是文化非常重要的一部分。我是2013年从哈佛到剑桥,到了第一学期去正好三个院系开院会,那些教授、院士、讲师、访问学者、家人都聚一块有300多人,其中有两个中国人,除了我还有一个中国的访问学者,他非常惊讶的发现我比他认识的人还多。他问我原因,我说很简单,我虽然到这才三个月,但天天晚上在这吃饭,但是我没有见过你。因为你有个中国的胃,必须要回家吃饭。你会发现西方人晚上吃饭更多是为了应酬,吃饭最多不超过30分钟,剩下的时间不是喝酒就是聊天。我在那一百天的时间,天天晚上就是吃饭聊天,我很高兴,心里想可逮着练英文的机会了,所以就都认识了。而这位中国的访问学者除了自己的教研组外,其他人都不怎么来往。我们中国改革开放很多人讲英文,如何融入国际化如何尊重对方的文化,显然如何适应调整我们的胃口很重要,这里说的是饮食,实际从管理学来讲有一个词叫“路径依赖”,我们往往依赖习惯的东西,不能适应变化的环境,就是因为对过去成功的依赖。实际面对未来万科更警惕的是过去30年成功的经验,我们主动把让我们很成功的东西丢掉,面对未来。中国在全球化的地位正在提升,我非常希望我们的会员继续在中国国际商会、贸促会的大家庭内,互相交流、互相促进,摆脱路径依赖。中国的传统文化讲究强联系,现在更多的是弱联系。什么叫强联系?就是一滴水滴在湖里,出现一圈一圈的涟漪,你会发现强联系的关系很窄,越往外发散越弱。中国的强联系更多是血缘、地缘和行业上的互相联系。弱联系现在所谓的互联网时代,各个企业联系都不很密切,但是互相沟通着。我也希望万科在这个大家庭当中,我们和更多的不熟悉行业和领域进行联系,让我们一块为未来,为中国梦而努力,谢谢各位!文章选自中国国际商会,2016年12月22日
理事观点 王石 -
王石:没有后悔的人生2016年1月7日
他是中国最大房地产企业的掌门人,创立并领导着公司,但他本人却并非公司的所有者;他也是登山家,是运动员,是极限运动爱好者;他做生意、写书,也做代言、环游世界……从“企业家”到“登山者”,再到“环保主义者”,王石的身边不断转变,不断挑战自我,超越身份的局限。在他看来,人生从来就不是静水深流,多彩的人生协奏曲,才是他最好的写照。从蠢蠢欲动的商业梦,到万科一步走来做大做专,一起来看王石的创业故事。蠢蠢欲动的商业梦 1951年,王石出生于广西壮族自治区柳州市。1968年,王石进入空军汽车三团服役,成为一名运输兵。 1974年,王石复员到郑州铁路局当工人,被推荐到兰州铁道学院攻读排水专业。大学期间,他自修完《政治经济学》,这本书算是他的商业启蒙。 1977年,王石大学毕业,被分配到广州铁路局。工作中,他逐渐意识到,自己对铁路工作并不太感兴趣,大学时种下的经商种子正悄然萌芽。 1980年,王石进入广东省外经委,负责招商引资,算是迈入“商业圈”。在外经委,王石第一次系统地接触商业运作,也积累了大量商业经验,为日后的“单飞”打下良好基础。 1983年,王石32岁,他辞去政府公职到深圳经济特区做中间商倒卖玉米,“单飞”之行正式启程。次年,他的生意几经起落,渐趋稳定,收入也不断增多,有了300多万元资产。 1984年1月24日,王石正在不亦乐乎地倒卖着玉米,经过深圳国贸大厦时看到了很多聚集的人群,原来是邓小平来此视察,俯瞰特区全貌,这一下击中了王石,“我好像感到,干大事情的时候到了。” 凭借倒卖饲料赚到的300多万元,王石注册了深圳现代科教仪器展销中心(万科企业股份有限公司前身),并出任总经理。企业成立之初,王石涉足多个领域,销售日本进口电器、仪器,还搞服装厂、手表厂、饮料厂、印刷厂等。“我那时是投机高手,除了黄、赌、毒、军火不做之外,基本万科都涉及到了。”把蛋糕做大 1988年,深圳现代科教仪器展销中心进行股改,改名为“深圳万科企业股份有限公司”。同年12月,万科发行中国内地第一份《招股通函》,发行股票2800万股,集资2800万元,这成为中国内地第一份按照国际惯例面向社会公众在报纸上刊登的《招股通函》,是万科发展史上的关键一步,为后来万科上市打下基础。 发行股票之后,王石一改创业初期锱铢必较的作风,洒脱地放弃了个人股份。“把蛋糕做大,分一点就不得了了,要那么多钱干什么。”如何才能“把蛋糕做大”?王石盯上从未涉足过的房地产行业。 1987年,深圳市政府划出一块面积为8588平方米的土地进行有偿出让拍卖,使用年限为50年,这是建国以后,土地首次作为商品拍卖。王石敏感地注意到,这将意味着房地产业成为一个很有前途的事业。然而此时进入房地产市场,已经算不得占据先机。何况,非房地产公司只能靠投标竞价来拿到土地。王石却没有因为重重阻碍而退缩半分,在首次投标中,万科这个“初生牛犊”以高出市场价10倍以上的价格拿到第一块地。当时深圳市规划局局长都不禁感慨:“你们怎么出这么高的价格,简直是瞎胡闹,不过,还是祝贺你们。”万科职工对此有一个形象的说法:当年万科就像个野孩子,别的孩子有饭吃,万科却得自个找饭吃,甚至是去抢饭吃。 正是这次“猛打猛杀”让王石“杀”进房地产行业。高于25%的利润不做 1992年,随着经济发展,房地产市场开始升温,一度出现房价虚高的泡沫。此时,国内的地产商都陶醉于眼前的“大好时光”,不断圈地圈钱,将业内“低于40%的利润不做”的说法奉为圭臬。此时王石却没有沉迷于当下的泡沫,他破天荒地提出,对万科来讲,“高于25%的利润不做”。 舆论一片哗然,房地产商们也纷纷质疑。王石却坚持自己的观点,“万科不是不想赚钱,而是从长远来看,市场必然向平均利润率回归。” 事实证明,王石的选择是正确的,虽然利润率不及同行公司,万科却在大家囤地来增长利润的时候,坚持快速开发,这也让万科躲过了危机,以至于在之后一路稳健,挺过了金融整顿之后房地产市场的大起大落。居有万科 1995年,王石已经为万科树立了明确的企业架构,在很多企业都在搞“多元化”的时候,王石果断卖掉万科蒸馏水公司、零售公司、电影公司、广告公司,一门心思将万科打造成一个专业房地产公司。1998年,在金融风暴影响下,为了释放消费能力,朱镕基决定催热房地产,还由此询问了王石对网地产市场走势的看法。 万科开始了攻城略地,步步发展。2000年,万科投资深圳、上海及北京的住宅项目和零售业务,公司实力增强;两年后,万科进入了广州、中山、大连、鞍山的房地产市场,初步形成了“3+X”的区域发展模式;2005年,万科进入了江浙市场,实现了十年前的期望。 2008年,万科实现了31个城市,超过15万户家庭的居住梦想。“放养”万科 在万科高速发展的同时,王石逐渐和管理层拉开距离,开始采取“放养”的方法管理万科。1999年,他辞去总经理职务,转任董事长。 2001年,万科再次对旗下公司进行股份转让,全面完成战略化转型,成为单一业务的房地产集团。此时,王石通过锻炼已达到“健将”的身体水平。 2003年,52岁的王石成功登顶珠峰。紧接着,铺天盖地的质疑砸来,“你登珠峰的做法令人佩服,但作为上市公司的董事长,这样做对股东负责吗?”王石的回答非常洒脱:“我认为,不能因为是上市公司的董事长就没有个人生活。我的行为会尽量透明,让广大中小股东在我登山之前了解情况。有的人认为王石登山可能遇难,应该在他登山之前把万科的股票卖掉;另一种判断是,即使万科董事长遇难,公司也会正常运转,否则他不会去登山,这正说明公司运行良好。” 这番自信的言论真的料中了万科一路向好的走势。随着王石不断“攀登”,万科业绩也一路向上。 2010年,万科回款突破千亿。 2014年,万科回款突破2000亿。“+互联网”与绿色建筑 敢对企业“大胆放手”的王石,丝毫没有放松对万科未来走向的把握。作为行业领跑者,他要求万科率先结合互联网进行发展。在他看来,既然身处传统行业,面对互联网的挑战,万科应该考虑怎样利用好互联网,不是“互联网+”,而是“+互联网”。“传统行业要把这个工具用上,否则就会被淘汰掉。” 2015年,万科推出了“万科云”,这是基于“跨界聚集”和“行业重构”的“不动产+服务”的产品,目的在于打造“+互联网”的线下工作云平台,通过产业聚集和专业产业服务来帮助小微企业的发展,用资源共享的方式来降低创新企业合作的成本。 同时,王石也督促万科要加大在环保产业方面的关注。“万科规模已经这么大了,等到未来政府说你必须搞绿色建筑的时候再动手,就已经来不及了,所以我们要打提前量,冒一些风险。”万科在绿色建筑领域不断探索,2013年,根据国家绿色建筑认证标准,2013年万科绿色建筑的认证面积为596.4万平方米,其中绿色三星住宅为141万平方米,占全国34%。本文选自《那些年,我们怎样创业》,主编:苗绿、王辉耀,中央编译出版社
理事观点 王石 -
王石:成功标准是其低谷时的反弹力2014年5月30日
近日,知名企业家王石的新书《大道当然》由中信出版社出版。30日晚,王石应与腾讯思享会之邀,与北大经济学教授周其仁等讨论何为企业家精神。当晚,王石以字母M为例讲解了他眼中的人生两个高点与一个低点。王石称,衡量一个人成功的标准不是他事业的顶峰,而是此人从顶峰跌到低谷之后的反弹能力,“人生都会有这个低点,如果你个性积极向上,这正是显示你水平的时候。” 此外,王石现场接受聘书,成为北大国家发展研究院的EMBA班特聘教授,主讲企业伦理。 爱好探险旅行:52岁登上珠穆朗玛峰 现年63岁的王石人生经历颇为传奇,曾当过兵、工人、外贸翻译,现任万科公司董事局主席。在事业成功之外,王石爱好极限运动、探险旅行以及摄影,还为自己制定了探险的“7+2”计划。30日晚,王石以字母M为例讲解人生中的两个高点和一个低点。 王石讲的第一个高点与他当年攀登珠峰有关,“当时进入大本营的第二天,天气阴沉,我和队友坐在帐篷里聊天。突然藏族向导说,有一位朋友来看你。这个人是北大山鹰队前社长,来立碑祭奠当年因登山遇难的五位学子。” 看着墓碑上的影像,王石开始思考,中国几千年的传统并不缺少知识文化,但是否缺少一种不带功利主义、探索未来的冒险精神?或许正是在这种思维的支配下,王石此次探险活动成功了,“2003年我登上珠峰,那年52岁。” 挫折不可避免,人的一生很可能会遭遇一个或数个低谷。王石以M的低点来诠释企业家精神,在他看来,衡量一个人成功的标准不是他事业的顶峰,而是此人从顶峰跌到低谷之后的反弹能力,“人生都会有这个低点,如果你个性积极向上,这正是显示你水平的时候。” 活动嘉宾、北大经济学教授周其仁对此表示认同。他说,人生不可能从一开始便登顶,要攀上高峰,首先要从低点开始,“企业家精神是是从M的低点走到高点的动力,要从内心世界意识到自己生活在这个时代,同时能够看到近代以来少有的希望而去拼搏。” 游学哈佛:放弃物理上的登山,攀登知识高峰 王石的成功传奇和游学哈佛、剑桥的经历一直被很多人羡慕。但王石笑称,在哈佛过语言关、生活关比攀登珠峰还要艰难,这也是王石要讲解的M第二个高点。2011年,王石来到哈佛学习。在进入哈佛校园一年后,王石面临选择。 “攀登珠峰没有那么容易。如果我选择继续我的攀登计划,那么我在前期需要做大量准备工作,至少要花三四个月的时间训练,当时我已经身处校园内,人的生命有限,我必须作出选择。”后来经过深思熟路,王石决定放弃“物理”上的登山,开始攀登知识的山峰。 “知识的高山没有高度,不可能达到顶峰。就这样,我开始了我的攀爬。”王石调侃,他放弃这个计划还有一个原因,”我曾经设想70岁的登珠峰能够使自己成为世界上成功攀上珠峰年龄最大的人,但后来有一位日本老人,在71岁的时候成功征服珠峰。” “于是我只好把自己的登峰年龄调整到72岁。谁知道这位老先生又分别在他77岁、80岁登上珠峰,我的计划也就随之一变再变。后来听说他还要继续攀登珠峰,我决定不再较劲。”王石的话引来观众一阵大笑。 探险行动与社会责任结合:穿越南极宣传环境保护 在活动现场,王石特别提到自己在完成“7+2”计划的过程中感触颇深的一件事情。2005年,王石第一次去北极,在机场送行队伍中发现一位老学者,这让他十分意外。 “老教授笑眯眯给了我一封信,嘱咐我到飞机上看。”王石回忆,“这封信很短,主要是对我探险事业的肯定,赞赏我对社会影响力大,发挥了正能量。” 王石笑称,看到这里,他的耳朵开始发烫,“我觉得事实并非如此。之前我攀登珠峰完全是为了彰显个性、表现自我。但我读到学者的话外之意:你是明星,影响力大,可以把这种探险活动跟社会上更有意义的活动结合。” 这件事对王石思想认识的提高有很大影响。他开始重新认识自己的行为,将随后的探险活动与社会责任相结合。 “后来我在穿越南极的时候,便将之与宣传保护环境相联系,比如保护白头叶猴。那次募集80万元捐款。不多,但具有象征意义,代表我探险行为意义的变换。”王石回忆,他首次攀登珠峰并不注意环境保护,在第二次从南坡攀登珠峰的时候,便注意“零垃圾排放”,“同时北坡有专业登山队捡起别人丢下的垃圾,加起来大约四吨,把其中的七十多个氧气瓶做成装置艺术,放到上海世博会,以推动大家关注环境保护。” 文章选自《中国新闻网》
理事观点 王石 -
王石:在商言商绝不是不谈国是2014年5月30日
万科企业股份有限公司董事会主席王石4月12日在接受财新记者专访时表示,“在商言商”绝不是不谈政治、不谈国是。“我首先是个公民,公民就有公民权,我是可以谈政治的;其次我是个商人,我当然关心工商业阶层面临的问题。”他认为,工商业者要不断自省、不断规范,认真承担属于自己的社会责任。 王石向财新记者解释了他认为的“在商言商”的三层含义。 “第一层,解放之后整个国家泛政治化,一切都以政治和意识形态为主;改革开放之后,虽然变成以GDP为主导,但大家还是免不了开口闭口讲政治,因此针对这一点,我提出应该在商言商,不要开口闭口都是政治。” “第二层含义,在我本人是从自我否定到自我肯定的一个过程。商人在中国社会中地位不高,但作为商人,首先要对自己的定位有判断。工商业者一方面希望得到社会认可,另一方面如果你自己都不尊重这个行业,别人怎么尊重你?所以商人要对自己所在的行业尊重,承认和喜爱。” “第三层含义,就是需要有精益求精的精神,房地产行业同样如此,要有求精的精神。” 对于房地产行业近些年“国进民退”的现象,王石认为,在现有的体制下,凡是需要直接与消费者面对面的行业,包括房地产,都不太适合国企去做,而应该由民营经济主导。“这是由竞争制度决定的,国企适合做大的垄断行业,搞大型公建也有优势,但做房地产就有问题,它不太善于研究消费者的需求。”他举例说,这几年国企借着保障房建设搞了很多房地产业务,但效果都不好,“建了很有可能就是空城”。 最新公告显示,万科大股东为央企华润股份有限公司,持股比例15%,但华润一向以万科财务投资人的形象出现,几乎从不干涉万科的日常运营。万科股权分散,前十大股东绝大部分是各类投资基金。 在谈及万科国际化的战略时,王石表示,万科国际化的目的很明确,就是学习。他认为美国是最好的学习的地方,第二就是英国,三年之后再考虑进入新兴经济体国家,如土耳其、巴西、印度。 “但无论怎么国际化,万科主要的业务重点仍会在中国。”他说。 2013年,万科首次进军海外市场。通过和当地知名开发商合作的方式,先后进入了中国香港、美国、新加坡市场,包括与新世界发展有限公司合作开发香港荃湾项目,与铁狮门公司(Tishman Speyer)合作开发美国旧金山Lumina项目,与吉宝置业有限公司合作开发新加坡林曦阁(The Glades)项目。 万科表示,目前公司参与海外业务,目的主要在于增进对海外成熟市场的理解,学习和借鉴国外优秀同行的经验,进一步强化自身的专业能力和管理水平。 除万科外,近两年绿地、万达、碧桂园等多家中国房地产企业都加快了海外投资的步伐,投向目的地多位于欧美发达国家或中国人聚集的东南亚国家,投资业态也多种多样,包括住宅、写字楼、酒店、养老住宅等。 2011年3月,王石赴美游学,在哈佛大学选修城市规划和企业伦理道德两门课程,2013年起,王石又在剑桥大学彭布鲁克学院做访问学者。他认为,包括万科在内的中国企业到海外投资,仍旧面临文化差异、环保意识等诸多挑战。在这个过程中,中国企业需要重新审视自己,重新定位,这是一个反思的过程。 文章选自《财新网》
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