CCG报告 |《中国企业全球化报告-TCL案例研究》
目 录
报告主旨
第一部分 全球化战略矩阵与中国企业全球化
一、理论框架概述
二、矩阵模型在中国企业全球化进程中的应用
1. 国际战略的早期应用
2. 向全球战略的转型
3. 多国本地化战略的尝试
4. 迈向超全球化战略的挑战
第二部分 TCL全球化历程
1. 早期的国际战略：从产品国际化到试水本土化
2. 国际并购：迈向全球战略阶段
3. 深耕多国市场：构建本土响应能力
4. 超全球化阶段：打造全球协同驱动的出海模式
第三部分 TCL模式：逆全球化背景下的出海战略启示
1. 跨区域资源整合与供应链协同
2. 全球品牌塑造与本地文化融合
3. 长期本土化布局与市场深耕
4. 全球本土化模式的互利三赢
结 语
附件一 参考文献
附件二 关于全球化智库（CCG）及课题组
报告主旨
在全球市场日益复杂、逆全球化趋势抬头的背景下，传统的低成本扩张模式已不再适用。中国企业面临地缘政治、贸易壁垒和合规等多重挑战，需在全球整合与本地响应之间寻求新的平衡点。全球协同战略因此成为中国企业出海的重要指导方针。
TCL作为中国企业全球化的先锋，通过全球本土化（Glocalization）模式，将全球资源整合与本地市场响应结合起来，极大提升了运营效率与市场适应性。该模式不仅帮助TCL克服全球市场的复杂性，同时也在市场所在国家创造了就业机会，带动了当地工业的发展，体现了企业与所在国共赢的理念。这一模式为其他中国企业在当前复杂国际环境下提供了宝贵的经验。本报告通过TCL全球化发展案例并结合第三方专家采访，分析其全球本地化战略的实践与成效，探讨TCL在全球整合与本地响应之间如何取得平衡，以及如何实现企业与市场所在国家的双赢局面。
第一部分 全球化战略矩阵与中国企业全球化
一、理论框架概述
企业的全球扩展需要在全球整合（Global Integration）与本地响应（Local Responsiveness）之间找到合适的平衡点。全球整合强调通过标准化产品、流程和规模经济来提高运营效率，从而降低成本，提升全球市场的竞争力。而本地响应则要求企业针对各个国家和地区的特殊文化、消费者需求、政策法规等做出灵活调整，以更好地适应不同市场的独特需求。如何在这两者之间找到最佳平衡，是全球化战略成败的关键。
由哈佛大学商学院教授Christopher Bartlett和伦敦商学院教授Sumantra Ghoshal提出的矩阵模型（Transnational Strategy Matrix），为企业全球化战略提供理论依据。矩阵模型根据全球整合与本地响应的高低程度将全球化战略划分为四种类型，企业需要根据市场需求和竞争环境，灵活选择其在不同发展阶段的出海战略。
■ 国际战略（International Strategy）：企业主要通过标准化的产品和服务向全球市场扩展，几乎不进行本地化调整。这种战略通常适用于技术门槛较低、消费者需求相对一致的行业。在这种战略下，企业的核心产品保持一致，仅在少数环节做出本地化调整，如定价和分销网络。
■多国本地化战略（Multidomestic Strategy）：企业根据每个市场的独特需求进行高度本地化的调整。多国本地化战略注重满足当地消费者的差异化需求，企业通常会对产品设计、营销、分销等环节进行调整，以确保其产品和服务能够更好地适应当地市场的特定需求。
■全球战略（Global Strategy）：企业通过在全球范围内推行统一的战略，利用标准化产品和服务来追求规模经济，降低成本。全球战略适用于那些技术门槛高、市场需求相对一致的行业，企业能够通过统一的生产、供应链和营销策略，在全球范围内实现高效运营。
■超全球化战略（Transnational Strategy）：超全球化战略结合了全球整合与本地响应的优势。企业在全球范围内整合其核心功能，如研发、供应链、生产和管理，同时根据各市场的需求进行灵活调整。这种战略要求企业具备较强的全球协调能力和本地市场响应能力，能够在不同市场之间实现灵活的资源调配与战略调整。
通过以上不同的战略选择，企业能够根据其所在行业的特性和全球市场的发展阶段，找到适合自己的全球化路径。随着全球化进程的加深，越来越多的企业认识到，单一的全球整合或本地响应策略已不足以应对日益复杂的全球市场环境。企业需要在这两者之间进行灵活调整，以应对全球市场的多样性和不确定性。
二、矩阵模型在中国企业全球化进程中的应用
在全球化的历程中，中国企业从最初依赖出口驱动，逐步向兼顾全球整合与本地响应的战略转型。伴随中国经济的开放与市场化进程，中国企业经历了从低成本生产、标准化产品出口，到整合全球资源并适应各地市场的逐步演变。在这一过程中，企业不断调整战略，以应对多变的全球市场需求和挑战。矩阵模型为这一演进过程提供了清晰的框架，通过不同阶段的全球化策略，帮助中国企业实现了从国际市场上的“制造代工”角色，逐步过渡到品牌化、市场化的全球竞争者。
1. 国际战略的早期应用
在全球化初期，许多中国企业采用了“国际战略”，即依靠成本优势将标准化产品直接出口到全球市场。这一策略在改革开放后逐渐兴起，成为当时中国企业快速打开海外市场的主要方式。彼时的中国经济处于快速增长阶段，劳动力和生产成本相对低廉，使中国成为全球制造中心，吸引了众多国际产业链的转移。在20世纪80至90年代，全球制造业在发达国家的生产成本不断攀升，许多企业开始将生产环节外包或转移至成本更低的发展中国家。中国企业借此机会，通过“来料加工”“三来一补”（来料加工、来件装配、来样加工和补偿贸易）等方式参与全球供应链，迅速提升了其在全球市场的出口份额。
家电行业最为明显，中国家电企业的出口始于20世纪80年代初期，伴随改革开放政策的实施，家电企业如海尔、长虹、康佳等开始向海外市场试水，主要以“来料加工”和“代工贴牌”的形式销往东南亚和非洲等地。到90年代初，这些企业逐步在东南亚、中东和非洲建立了稳定的出口渠道，部分企业还在海外设立生产基地，以降低成本、提高竞争力。
这一时期的实践为中国企业带来了大量的出口收入，也帮助其积累了生产经验和外汇储备，但同时暴露出品牌、技术和渠道方面的短板。面对这些挑战，中国企业逐渐意识到，仅依靠国际战略中的“低成本、规模化出口”已不足以维持在全球市场的竞争优势，亟需在下一阶段探索更高层次的全球化战略。
2. 向全球战略的转型
进入21世纪，中国企业的全球化环境发生了显著变化。随着全球化进程的深入，代工生产和廉价出口已不再是它们唯一的竞争优势。自中国加入世贸组织（WTO）以来，中国企业获得了前所未有的市场准入机会，但同时也面临更为激烈的国际竞争压力。在国际市场中，技术壁垒、品牌认知度、专利和知识产权问题，以及文化和管理模式的差异，成为中国企业全球化之路上的重大挑战。
这一阶段，中国企业的部分海外扩展尝试遇到了挫折，例如康佳在2000年代初尝试进入美国市场，但未能取得成功。当时，康佳不仅面临市场竞争激烈、渠道管理复杂的难题，在品牌知名度和本地化运营上也相对薄弱，未能有效满足美国消费者的需求和偏好，最终导致其拓展受阻。同一时期，长虹在美国市场的拓展也遭遇挫折，主要因为缺乏品牌影响力、对本土合作伙伴过度依赖、以及对海外市场风险评估不足，为其全球化战略带来了深刻的教训。
这些挫折使得中国企业认识到，单靠价格优势已无法建立持久的国际竞争力，而必须通过提升产品附加值、增强品牌认知度和构建本地化服务体系来实现转型。许多中国企业因而开始进行战略调整，从出口导向的低端产品供应商，逐步向全球战略型企业转型，以期在国际市场中塑造更高端的品牌形象，获取可持续的竞争优势。
全球战略的核心在于整合与利用全球资源，特别是通过跨国并购获得技术和市场准入。通过这一过程，中国企业可以缩短研发周期、提升创新能力并降低生产成本。例如，通过跨国并购，企业可以迅速获得当地的品牌、销售渠道和技术专长，从而加快全球布局。这一战略转型不仅提升了中国企业在国际市场上的竞争力，还推动了它们的全球品牌建设，显著增强了在国际市场中的影响力。这一时期的著名国际并购案例包括联想并购IBM、TCL并购汤姆逊彩电、吉利并购沃尔沃等，为中国企业全球化实践迈出新的探索。
3.多国本地化战略的尝试
随着全球市场的日益复杂化，中国企业逐渐意识到，全球统一的标准化战略已不足以满足不同市场的多样化需求。特别是在欧美等发达市场，这些国家的消费者对产品设计、功能、质量标准和合规性要求极为严格，同时，在一些新兴市场，为了建设本国工业能力，当地政府愈发重视本地化生产，希望外资企业增加本地生产附加值，而非仅将其视为消费市场，因此通过关税等手段促使企业进行本地化生产。消费需求和政策壁垒的双重因素共同倒逼中国企业在全球化进程中重视多国本地化响应能力。
多国本地化战略的核心在于“因地制宜”——不仅要求企业灵活应对不同国家的法规和市场需求，还要深入了解当地的消费习惯、文化特色以及服务偏好。在这种战略模式下，中国企业不仅在产品设计和生产方面进行本地化调整，还在市场营销、品牌塑造和售后服务上深入本地化。例如，企业在广告和品牌宣传中融入当地文化、语言和价值观，以增强品牌的亲和力和接受度。此外，企业还通过设立本地生产基地和研发中心，组建本土团队等举措，缩短供应链、应对政策限制、提升市场响应速度，同时降低物流和生产成本，确保产品质量。
4. 迈向超全球化战略的挑战
2017年，特朗普上台后发动中美贸易战，用单边主义打破WTO主导全球贸易体系，全球化形势出现逆转，保护主义抬头、贸易摩擦加剧。之后，中美之间的地缘政治冲突愈演愈烈，使得全球经济秩序趋于复杂化和不确定化。新冠疫情进一步暴露了全球供应链的脆弱性，各国开始重新审视其供应链的韧性和安全性，推动“去中国化”和“本地化生产”的政策加速落地，逆全球化趋势逐渐明显。
在当前国际环境下，中国企业传统的全球化模式正面临严峻挑战。以往依赖的低成本生产、规模效应和统一供应链优势已不再能够完全适应愈发复杂的全球市场需求。如今，各国的保护主义政策不断增加，市场准入门槛也在持续提升。许多国家，尤其是欧美发达国家，为保护本国产业而对中国出口产品施加关税和限制性产业政策。
这一环境迫使中国企业在国际扩展中调整策略，采用更加灵活、深度本地化的模式，以应对保护主义浪潮下全球市场需求。为了在不同国家的复杂环境中立足，中国企业不仅需要克服关税壁垒，还需积极适应各国的产业政策，通过在当地投资、生产和招聘等方式，展现对本地经济的贡献，才能在保护主义抬头的全球市场中持续拓展。
在新形势下，中国企业开始向“超全球化”战略转型，即在全球资源整合的基础上增加对本地市场的响应能力，即一方面要通过全球布局实现资源的高效配置，提升自身技术优势，另一方面还要具备快速适应本地市场的能力。这种战略不仅需要企业在全球范围内建立生产、研发和供应链网络，还要求企业在各个市场具备本地化运营的灵活性，能够快速调整产品和策略以应对各地市场的不同需求。
中国企业在转向超全球化过程中面临的挑战
对于中国企业而言，超全球化战略不仅是应对国际环境变化的手段，更是向更高层次竞争力迈进的重要步骤。中国企业需要积极探索并制定符合自身特点的超全球化战略，在探索超全球化战略的过程中，中国企业需要克服一系列内部和外部的挑战，具体包括以下几个方面：
（1）贸易壁垒和监管挑战：各国为保护本国市场，针对中国出口产品设置高额关税和限制性准入条件，使得中国企业在这些市场的运营成本显著增加，尤其是在发达市场，反倾销税、关税配额及非关税壁垒的频繁出现进一步抬高了市场准入门槛，压缩企业利润空间。与此同时，监管挑战也愈加复杂，许多国家加强对外资投资的安全审查，特别是在技术密集型和敏感行业，这为中国企业的海外投资带来不确定性。此外，随着全球对数据隐私和安全的重视，各国对数据流动的合规性提出了更高要求。在这种多重壁垒下，中国企业需要提高本地响应能力应对复杂的贸易和监管要求。
（2）供应链韧性建设：超全球化战略还要求企业具备灵活应对供应链中断的能力，特别是在政策不确定性加大的情况下。中国企业需要在全球范围内建立多元化的供应链网络，通过分散生产和采购基地来降低集中化带来的风险。这不仅涉及供应链重构的成本问题，还需考虑不同市场的劳动力、环保和运营成本等因素，以实现更具韧性的供应链管理。
（3）文化和管理适应性：跨国经营需要面对不同的文化和管理模式差异。在转向超全球化的过程中，中国企业需要加强本地化的管理能力，培养理解当地市场的管理团队。这包括制定灵活的管理策略，尊重各地的文化习俗和价值观，以便在各地市场中建立更强的品牌认同感。同时，企业在全球整合的过程中还需确保不同地区团队的协作效率，减少文化冲突对运营效率的影响。
（4）创新与技术升级：在当前技术快速发展的背景下，全球市场对产品的科技含量、创新能力和研发水平提出了更高要求。中国企业在转向超全球化过程中，必须加大研发投入，提升技术创新能力，以满足不同市场的需求。例如，在消费电子领域，企业需根据不同国家的用户偏好和技术发展水平推出定制化产品。这要求企业在全球设立研发中心，实现技术创新的全球分布。
（5）品牌塑造与市场竞争：中国企业在国际市场上普遍面临品牌知名度较低的问题，尤其是在欧美等成熟市场，消费者对品牌的忠诚度较高。要在超全球化背景下立足，企业需建立强大的品牌形象，并在各地市场实施有效的品牌推广策略，以增强消费者的信任度。这一过程中，企业还需应对来自本土品牌和其他跨国公司的激烈竞争，如何在维护品牌统一性的同时适应本地化需求，是一大挑战。
为了应对这些挑战，中国企业需要积极探索并制定符合自身特点的超全球化战略。这一战略是进一步适应复杂国际环境的关键路径。要成功实施这一战略，中国企业必须在全球资源配置、本地市场适应、品牌形象构建和合规管理等方面持续提升能力。
第二部分 TCL全球化历程
作为中国企业全球化的先行者之一，TCL经过多年的探索与实践，逐步形成了一条独特的超全球化战略。这一历程充满了挑战与挫折，但正是这些宝贵的经验，使TCL在复杂多变的国际市场中找到了一条适应性强、富有韧性的道路。面对全球合规要求的日益严格、供应链的多元化需求、文化与管理的适应性考验，以及技术创新的压力，TCL通过全球资源整合和灵活的本地化调整，构建起应对这些挑战的综合策略。TCL的全球化发展不仅体现了矩阵模式的普遍规律，更展现了其在海外市场中灵活应对、多层次布局的独特探索。这一过程并非简单的线性推进，而是在全球化与本地化的动态演变中逐步形成，为中国企业在逆全球化背景下寻找长期竞争优势提供了宝贵的经验。
1. 早期的国际战略：从产品国际化到试水本土化
TCL的全球化历程可以追溯到上世纪末。在当时，中国经济正处于改革开放的初期阶段，国内市场逐步开放，外资企业进入中国设立工厂，借助廉价劳动力和相对低廉的生产成本，中国企业也开始抓住全球化的机遇，逐步参与国际分工体系。在此背景下，TCL作为中国最早期的大型消费电子企业之一，也积极参与了这一全球化进程。
1.1标准化产品的国际化策略
在全球化的初期，TCL采用了典型的国际化战略，通过标准化的产品和低成本优势，快速进入国际市场。TCL的竞争优势主要源自低成本生产和标准化产品输出。依托中国的劳动力成本优势，TCL能够以较低的价格批量生产标准化的电子产品，为其出口战略提供了强有力的支持。TCL早期主要生产磁带和电话机等产品，并将这些产品出口到越南、印度、菲律宾等新兴市场，凭借价格优势迅速占领一定市场份额。这种策略在全球化初期帮助TCL建立良好市场基础。
1.2越南市场的早期成功与本土化尝试
TCL在推动标准化产品出口的同时，积极在目标国家市场尝试本土化策略。在越南市场，TCL采取了本土化产品创新和营销网络建设的双管齐下战略，通过“农村包围城市”的模式逐渐赢得市场认可。针对越南农村地区频繁的雷电天气和信号接收不佳的情况，TCL开发了具备防雷和超强信号接收功能的球面电视，满足了当地消费者的需求，成为其在越南市场的独特卖点。此外，TCL通过举办省级经销商会议，与当地经销商密切合作，逐步建立覆盖全国的分销网络。在农村市场取得成功后，TCL逐步将品牌推广至河内和胡志明市等大城市，辅以广告投放和“三年免费保修”政策，成功赢得了城市消费者的信任。
1.3发达市场的挑战与局限
尽管TCL在新兴市场取得一定成功，但在进入发达市场时却面临诸多挑战。与新兴市场不同，发达市场的消费者对产品质量、品牌价值和售后服务的要求更高，仅靠低成本标准化产品在这些市场中不能奏效。发达市场消费者更愿意为技术创新和优质品牌支付溢价，而TCL在这些方面的短板导致其产品竞争力不足。TCL品牌在发达市场认知度也较低，发达市场品牌忠诚度较强，TCL作为一个新兴的中国品牌，在与国际大品牌的竞争中难以获得消费者的信任。这种品牌和技术上的不足，使得TCL在发达市场的扩展受到了显著限制。
2. 国际并购：迈向全球战略阶段
TCL 的国际战略推动了快速市场扩展，并尝试实现本土化，但同时暴露出销售服务体系和本地生产掌控不足的问题。这一问题被TCL创始人、董事长李东生称为“两头在外”。2004年，TCL并购法国汤姆逊（Thomson）彩电业务，成为突破这一限制的重要一步。这次并购不仅是TCL从“国际战略”向“全球战略”转型的起点，更为其后续的全球本土化奠定基础。汤姆逊彩电业务不仅为TCL提供进入欧美市场的战略价值，同时也为TCL带来了在技术转型和跨文化管理上的宝贵经验，让中国企业在出海中更深刻理解全球化的复杂性与适应性需求。
泛太平洋集团董事长、波士顿咨询集团高级顾问刘持金对国际收购并购业务具有丰富经验。他认为，从长期价值来看，TCL收购汤姆逊可以被视为一次成功的并购。尽管在早期整合过程中遇到了显著挑战，包括低估行业技术转型的速度以及应对欧洲复杂的劳动法和管理文化，但这些短期挫折为TCL提供了宝贵的经验教训。通过此次收购，TCL不仅迅速确立了其在全球市场的地位，成功进入此前难以渗透的欧美等发达市场，获得了全球营销网络和制造供应链的战略优势。这为TCL未来在欧洲、北美等海外市场的成功运营发挥了关键作用，同时推动了其全球合作和扩张战略的成熟化。总体而言，这次收购为TCL的全球化进程奠定了坚实的基础。
2.1 战略价值
（1）开拓高端市场：突破品牌瓶颈
2004年TCL收购汤姆逊彩电业务之际，许多中国大陆企业在国际市场上的布局仍然处于初级阶段。刘持金认为，这一收购帮助帮助TCL实现了两个核心战略目标。首先，迅速确立TCL彩电业务在全球市场的领先地位，将品牌知名度逐渐拓展到中国以外市场，为TCL日后全球化带来深远影响。
在2004年之前，中国企业进入欧美等发达市场面临诸多挑战，特别是在高端消费电子领域，品牌认知度和技术优势方面尚处于劣势。通过并购汤姆逊彩电业务，TCL成功进入了这些高度成熟的市场。汤姆逊作为欧洲的老牌彩电制造商，拥有广泛的市场份额和完善的销售服务体系，为TCL提供进入欧美市场渠道，打破中国企业在高端市场扩展的瓶颈。汤姆逊在欧美的销售网络和制造基地帮助TCL快速切入欧洲和北美市场。这一合作带来的运营经验使TCL更好地理解发达市场的运营模式和消费者需求。并购后，TCL在国际市场的品牌知名度显著提升，从一个中国制造品牌逐渐向全球化品牌转型。
（2）优化全球供应链：奠定全球化格局和产业升级基础
通过并购汤姆逊彩电业务，TCL获得了覆盖欧美市场的制造基地和销售网络，显著提升了供应链整合能力和成本优势。刘持金指出，“这一布局确保了TCL在全球范围内能够稳定获得关键部件以实现供应链安全持续，以及保持低成本生产优势。”利用汤姆逊的制造资源，TCL优化了全球生产布局，在不同市场具备更高的生产灵活性，能够迅速响应市场需求和政策变化。供应链整合不仅有效降低运营成本，提升供应链效率，还增强 TCL 应对市场变化的能力和全球竞争力。
在消费电子领域，规模经济尤为关键。通过汤姆逊的资源整合，TCL实现了彩电业务全球市场的迅速扩张，使生产和销售规模显著增加，从而有效分摊固定成本。在彩电生产过程中，规模经济效应进一步增强了TCL的价格竞争力。同时，全球市场的扩展为TCL产业升级、布局B端业务创立TCL华星提供了稳固的市场基础和规模支持。
（3）吸收跨文化管理经验：建立多元国际团队
跨国并购的复杂性不仅体现在技术和市场方面，文化整合和管理协调也是TCL并购中的一大挑战。中法企业在文化、管理理念和运营模式上存在显著差异，这给TCL在并购后的整合工作带来了额外复杂性。在初期，由于TCL管理层对欧美市场的运营模式不够熟悉，一些决策未能完全符合当地市场需求。这一经历促使TCL借鉴经验，开始培养本地化人才，并于 2006 年推出“海鹰计划”，通过全球轮岗和跨文化项目培养具备国际视野的管理团队，显著增强了TCL的管理效率和市场竞争力。
2.2 经验教训
收获战略价值的同时，并购汤姆逊彩电也为TCL全球化探索提供了宝贵经验教训。这起并购并非一帆风顺，汤姆逊的高成本、低效率的运营模式曾给TCL带来巨大负担。同时，电视主流技术也从显像管技术迅速转向液晶技术，进一步增加整合难度，削弱并购带来的技术价值