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乔健：联想为什么能成功收购IBM全球PC业务

孙玉红：大家好，我是中国与全球化智库副主任孙玉红，今天凤凰国际智库纵议院节目是在海南三亚录制，非常容幸请到了两位嘉宾，联想集团高级副总裁乔健女士和中兴通讯副总裁陈健洲先生，在第二届中国企业全球化论坛的颁奖晚会上，他们被授予中国企业走出去最佳成就奖，再次恭喜他们。节目开始想请教一下他们，得到这样一个殊荣，他们各自的企业走出去的成功的经验是什么？

乔健：最近两年，中国企业走出去的步伐变得特别大，投资变得特别的多，一种欣欣向荣的感觉，所以来做这样的企业国际化的评选，这样的研讨节目都很有意义。因为联想是在做国际化先行企业当中的企业之一吧，在2005年，正好是十年以前，联想并购了IBM的PC业务，在并购之前，联想仅仅是业务在中国，虽然是中国PC的第一名，但在全球的市场份额不到2%，从并购IBM的PC开始，我们开始了整个的国际化的旅程，经过了十年，现在联想的营业额已经达到了460多亿美元，成为了全球PC市场的第一名，市场份额也达到了21%以上，所以整个过程是联想从一个本土的企业走向了全球，虽然在这过程当中，也有很多的艰辛、学习，但是确实是把产品带到了全球，也把中国品牌做到了全球。

孙玉红：联想成为一个真正的全球化企业，不仅企业的营业额、全球的收入占比，包括整个人才，国际化的人才在企业人才队伍中的比例都能称得上一个真正的全球化公司，而且是在市场占的份额上都让我们非常自豪，中国企业奋斗了20年、30年，终于我们看到了联想成功的走到了这一步。那我们再问问中兴通讯，你们是作为一个可以叫IT企业，是B2B的企业，联想是B2C的企业，你们走到今天，成功的原因是什么？

陈健洲：中兴通讯今年成立30周年，国际化步伐是从20年前开始的，我觉得一个是抓住时间的机会窗口，实际上每一个行业都有一个比较适合国际扩张的窗口期，中兴通讯在比较早的时候就开始了国际化的进程。第二点是依靠中国的自有技术积累，开发了通讯成套设备解决方案，服务全球，一方面同欧美高端的通讯市场技术对接，另一方面也向很多发展中国家去推广我们的产品和服务，20年来，我们在差不多100多个国家开展了业务，实现了海外业务收入超过50%。

孙玉红：所以我们做智库研究，我们评选企业国际化的标准其中一个重要的元素就是你的海外占比占的全球的收入，所以我们把这个作为一个重要的指标，所以中兴通讯也是成为一个真正的全球化公司。企业走到今天，我相信一定经历了很多的艰难和挫折，我相信镜头前很多企业，包括今天来参会的很多企业，都是想来向优秀的企业学习，了解你们经历的艰难和困苦，和你们怎么成功的战胜这些困难。我们智库做了一个对中国企业的一个调研问卷。

乔健： 正好想补充一下，你说到就是全球化企业的定义就是海外的营收比例占到整个比例的多少，联想现在已经有70%以上了。

乔健： 这个是全球以上的营收，因为联想现在的业务不仅仅是有电脑业务，去年也收购了摩托罗拉的手机业务，加上手机的业务还有服务器，我们去年还并购了IBM的X86服务器的业务，所以现在总体来说，布局就是PC所占的比例，就是手机和服务器所占的比例在逐渐增加，然后海外业务所占的比例也在增加，然后正好你刚才讲到，我们对于成熟市场，发展中市场其实战略也是不一样的，对于成熟市场，因为他们发展增长的速度慢，所以我们更多是保住利润，然后来做好这个品牌，然后对于发展中市场，比如像印度、拉美、中东这样的地方，我们更多是扩大市场份额，扩大营业额的增长，所以我们有一个很好的叫做保卫进攻的双全战略，所以企业在布局上，在战略上都是一步步的这样发展起来的。

孙玉红：刚刚你提到，你们收购IBM的PC业务，当时大家都是捏了一把汗，觉得中国的企业太响了，怎么可能有这样的胆量和有这样的能力去兼并收购这样一个全球的，我们曾经的蓝色巨人这样一个大企业，你们现在看起来，你用几个指标来说，第一是否成功，第二你们怎么做到的？

乔健： 我想确实是十年以前，IBM确实是一个管理上的蓝色巨人，技术上的巨人、全球化的一个巨人，然后他们管理层也特别有国际化的经验，然后在十年前我们刚刚并购PC业务的时候，IBM的PC业务是100亿美元，然后我们当时是30亿美元，所以是一个以小收大的业务，然后我们人员是1万人对1万人，所以当时所有的媒体报道都是叫做蛇吞象。

孙玉红：你们的信心来自哪里？

乔健： 我们当时的信心就来自于“第一”，我们觉得我们懂PC这个产业，因为当时IBM虽然体量很大，但是他们是不盈利的，因为我们非常知道盈利的这方法，关键是业务模式我们非常的清楚，我们当时分成两个业务模式，一个叫交易型业务模式，一个叫关系型业务模式，非常知道怎么来做，当时想只要把这个业务模式拷贝到全球，复制到全球。

孙玉红：这是你们盈利模式的信心之源。

乔健： 对，第二个信心之源就是我们当时在中国市场能够做到第一，也是跟这些国际大品牌抗争出来的，因为在1990年联想开始来做品牌PC，然后从1993年，由于当时中国在PC产业的开放，所以大批的国外品牌全都进来了，当时包括IBM。

孙玉红：已经跟他们交过手了。

乔健： 交过手，从1993年我们是很小很小的公司，后来一直到1996年、1997年，我们成为中国市场的第一，当时在中国市场第一的时候，我们就已经打败了这些在中国的国外品牌，所以其实我们知道在产品创新上怎样做。

孙玉红：在主场上打败了，现在到客场上了

乔健： 我们怎么来做创新的产品，怎么来建立品牌，怎么来更好的复制业务模式，这方面也是有信心的，所以就开始了国际化的进程。但实际上在进程过程当中，就是我们还是遇到了比如说文化的挑战、全球化管理能力的挑战，以及真正整合过程当中，在一些组织设计上、流程设计上，甚至在决策模式上应该怎么样来做等等的挑战，那后来到今天我们仍然说我们是取得了只能说是一个阶段性的国际化的成功，因为从我们的营收上面翻了15倍的增长，然后从业务拓展上面我们已经从一个PC公司变成了一个业务包含手机、服务器的公司，我们的产品也在国际上获得了很多的创新大奖。最近一个美国的叫Interbrand做品牌评估的公司，在评全球100大最有价值的品牌的时候，中国只有两家公司进入到里面，联想是其中之一，现在成为全球第一之后，不仅仅是在一个国家，在几十个国家我们都成为第一。

孙玉红：能列一些这些国家名称吗？

乔健： 俄罗斯、印度，然后我们在美国现在是第三，然后在德国，在东欧的很多国家，包括在日本，还有在东南亚。

孙玉红： 听说你们的手机在印度卖的比当地的手机还要贵很多，这是一个品牌的溢价吗？我们能看到品牌的价值。

乔健： 在印度和在欧洲在卖的时候比在中国卖的价格也贵好多，因为在欧洲和在印度这样的地方，很多人认为联想的品牌是一个有溢价的一个品牌。

孙玉红：这正是我们希望看到的。

乔健： 最令人骄傲的是联想真的成为了一个国际化的公司，这种国际化的公司就是指有国际化的管理能力，国际化高度整合的公司，在我们最高的管理团队里面一半以上都是外国人，然后我们最高管理团队每个月会在一起来开会，讨论公司的战略执行，然后大家在一起讨论的时候，你不会去分辨这个人是哪个国籍，那个人是哪个国籍，所有人讲的话，你感觉就是一个全球化的领导。

孙玉红：全球化在企业里实现了。

乔健： 在公司里面不论是什么样的文化、什么样的国家，大家充满了这种信任，大家讨论的时候会相信彼此的能力、相信彼此的动机，然后相信彼此是为公司来着想，所以我们的文化，包括说到做到、尽心尽力，做一个更创新的公司。你会发现这些中国人和老外在说起这件事情的时候是一模一样的。

孙玉红：真正的成功是文化的成功。

乔健： 乔健：所以这个是我觉得是真正的成功，所以我觉得对于一个中国企业在进行国际化的时候，不仅是把产品要输出去，也并不仅仅是把你的技术输出去，把品牌或者把资金输出去，更重要的是把你的引导能力、文化、管理才能输出出去，可能是更关键的。

陈健洲：企业进入发达国家尽量聘用当地人才

孙玉红：我们听一听中兴通讯的故事，因为中兴通讯是做B2B市场，跟消费者还不一样，因为消费者市场把品牌做好了，消费者自然来欢迎，会来消费。其实通讯市场其实是非常难，你们在过去20年是怎么能做到在全球一个个市场拿下来，在交换机盒，就IT领域做到全球的前几名的。

陈健洲：因为通讯行业在过去的几十年吧，是竞争最激烈的，尤其是在技术升级方面，你想我们从2G到3G到4G，现在是Pre5G，没有哪一个行业在短短的十几年时间里面，技术更新了四代，所以就是说技术上面一直处于追赶的状态。实际上刚才我谈了，除了向全球的客户去提供产品以外，我们的技术能力、研发布局也是全球化的，就全球有十几个研发机构，那么使得我们的技术能够跟最先进的技术能够接轨，那么怎么样接轨呢？就是说在当地能够利用他们最优秀的人才，而这些人才他不可能回到中国来是吧？所以那你就在当地建一个小型的研究所，这样的话他的一些智慧就可以为我们公司所用，而且他本身带来最高端的一些技术的圈子和一些影响力。

孙玉红：那全球战略是怎么布局的？比如发达国家你怎么进？发展中国家你怎么进？

陈健洲： 当然这里面差别非常大，刚才我也提了一下，发达国家实际上处于一种技术领先，市场相对成熟，然后他希望能够降低他的成本和提供更加个性化的服务，那么从这个角度来讲，我们更注重怎么样把技术以及整个技术发展的跟他能够对接，然后在质量稳定性，性能方面达到一系列的复杂的测试的标准，然后同时你要展现他们关注的一些方面，比如在欧洲非常关注环保、节能，所以这个是他的一个特点。那么同时他的客户对技术的了解也是非常高的，然后他当地的员工的素质也非常高，所以他是这么一个特点。

孙玉红：我能问一下你们全球员工数字和海外员工的数字吗？

陈健洲： 全球员工数字，因为中间有一些变化，现在最新的数字差不多是8万名员工。海外差不多1万名员工，我们跟联想有一些区别，我们很多员工是外派出去的，当然有一部分是本地员工，本地大概是60%左右。

孙玉红：问一下你们的人才战略，因为根据智库的研究，我们给中国走出去的企业发问卷，调查企业认为最大的挑战是什么？第一个问题就是人才问题，人才瓶颈，找不到全球化的人才，另外就是规划整合的痛点。所以今天可以谈一谈人才怎么解决，你在全球60%的业务，人才怎么解决？另外文化怎么整合？

陈健洲： 两个问题确实很关键，那么人才呢，实际情况是根据不同的国家和地区的情况，人才的成熟度、准备度、质量，各方面情况有不同的解决方案，比如说刚刚提到的欧美高端市场，他可能有合适的人才，那么我们可能尽可能多的用当地人才，比如在美国我们可能超过80%，全是本地的，包括他们的经理层，因为他非常成熟。那么在有一些发展中国家，非洲那一些国家，本身通讯人才非常少，然后合乎要求的就更少，那怎么办呢？一方面中国一开始派出去，同时我们在当地建很多的培训中心，跟当地的高校，这个计划当地政府是非常欢迎的，他希望不光是你中国的技术来了，产品来了，还希望培养自己的国家的通讯人才，所以这样的培训中心他们非常欢迎，我们也坚持了很多年。然后同时呢，就是除了从培训计划里面吸收一部分到公司以外，还提供给社会其他企业，其他整个行业。

孙玉红：那不怕人家挖走吗？你的意思是提供是给行业培养人才？

陈健洲： 我觉得挖不挖这其实是一个正常的流动状态吧。

孙玉红：这才是行业领导者的心态。

陈健洲： 因为实际上员工他真心想在你企业的话他不会轻易跳槽，如果说他已经不想在这儿干了，然后你通过各种方法强制他留下来，其实他在这里的产出肯定是大大折扣的，我想象乔总肯定也同意这一点。所以就是说面对人才竞争，最根本的是怎么样把自己的文化、激励机制、职业发展、公平性、企业氛围做好，然后吸引，得到你的员工。

乔健：积极外派员工让管理团队获取国际化经验

孙玉红：发达国家因为本来人才市场很成熟，尽量用当地的人才。对发展中国家我们外派和培养，是非常清晰的战略，我相信对很多企业会有借鉴作用。那我们问问联想的•人才战略，因为乔先生本身又是分管人力资源的副总裁，你们的人才战略几乎可以写教科书了，最近又出版了一本书，叫《东方遇到西方》，所以在谈东西方人才，在整合过程中人才的一些策略，所以下面的时间就交给您，讲一讲你们在人才战略上是怎么考虑的，如何使企业是一个作为全球的领导者。

乔健： 我们在最开始并购的时候，因为IBM那边，他们有一些很多的管理者是非常有全球化的管理经验的，然后十年以前中国这边的管理者非常缺少国际化管理经验，所以我们第一任的CEO实际上IBM的一个高级副总裁，然后在这个时间我们是想最大限度的来发展中国的管理团队，让管理团队很快的具有国际化的经验，所以我们在当时选派了不少高层管理团队，也不仅仅是高层，中层还有普通员工，散落到世界各地，然后被派到各地去学习当地的语言、当地的文化。

孙玉红：在这个过程中如何做到的人员管理全球化？

乔健： 2009年之后就变成杨元庆来做CEO，柳传志来做董事长，后来重新带着公司来树立公司的文化，建立公司的战略，包括把管理团队建成是一个真正的全球化的团队，现在公司CEO是中国人，总裁和COO是一个意大利人，他原来是宏基的CEO，中文名叫兰奇，管理我们的PC业务，做得非常的棒，因为他当年把宏基的业务从全球排名第四、第五一直做到很前面，他现在又带领联想的PC业务成为全球第一，还有其他的这些管理团队，比如说我们的市场的马克丁的leader，他是原来在惠普和苹果工作，然后我们的法律的最大的头是原来在ebay的法律的头，我们现在在CTO做技术的是原来的IBM过来的。

乔健： 我们集团每年前100个高管在一起开会，选择世界不同的地方，大家非常的diversify，多元化，体现得很明显，在制定决策的时候，很多观点都会考虑到了，当你推出一个产品也好，推出一个管理理念也好，进行一个文化整合，甚至你推出一个品牌的时候，你会发现就是说方方面面的角度，方方面面的文化都会被考虑进去，虽然有时候这个决策会显得比文化高度一致，甚至就是我们从小有一样的历史，然后我们有一样的文化，做一个决策可能几分钟就做完了，这样的决策其实往往质量不高，像我们现在决策非常的多元化，做决策过程中大家要反复的讨论，但做出来的这样一个决策就是一个非常高质量的文化。

乔健： 我们的人才理念，就是我们在每一个岗位上要找到在全球范围内最适合这个岗位的人，在没有本地化人才之前，我们可能会用一些外派的方式，比如我们最开始俄罗斯的业务基本上是很小很小，基本上市场份额趋于零吧，但是我们在没有找到合适的俄罗斯的总经理之前，我们是把中国的一个非常优秀的领导派到了俄罗斯，然后他把俄罗斯的市场，从基本上0%到1%一直做到了10%的市场份额，然后像印度的总经理我们也是用的当地人。所以我们的理念是不拘一格，不论你这个人是哪儿的人，只要你是最适合这个岗位的。

陈健洲：实行“1+1”中国外派员工＋本地骨干

孙玉红：陈总是负责业务、市场，不仅仅是人力资源，所以你考虑的可能更完整，所以我想问问你们在走出去在文化上有什么故事或者冲突，怎么解决的？因为你们的业务是直接跟公众打交道，要直接跟当地的管理层打交道，这个文化的差异可能碰撞会更明显，有什么故事，怎么解决的给我们做一些分享。

陈健洲： 确实运营商客户这一侧、有政府这一侧，还有消费者这一侧，因为实际上消费者，像运营商，运营商背后就是我们，所以这个里面是一个多元的关系，那我们在进入一个国家的时候，实际上也遇到很多的文化问题，就比如拿美国来说，美国的手机我们现在做得还是不错的，其中的一点就是说他真的是融入当地的社区，然后就是说对当地的消费者以及客户、运营商这一侧，他有一个长期的承诺，那么同时他通过扩大自己的品牌和竞争度，实际上每个国家老百姓的这种习惯、文化都是不一样的，你很难说你去改变别人，那么实际上你只能是选择适应、融入、融合，取得消费者的信任。那NBA大家知道在美国是非常受欢迎的，几个比较广泛的运动。

陈健洲：谈到当地人才不够的情况下，我们跟联想一样，也是先外派，外派以后，因为他毕竟是一个有一定的时间限制的，那么这个时候我们有一个1+1计划，一个中国外派的加一个本地外籍的骨干来共同推动，因为成功的这种本地化和国际化运作他需要当地的团队既清楚总部在中国公司怎么运作的，然后又要清楚当地的很多情况，那怎么样把两方面整合到一起呢，除非你长期的对他进行轮岗，那时间可能又来不及，因为你是有成功机会，所以我们当时就采取了1+1，就一个中方加一个当地的外籍员工，然后使得我们的很多工作就非常有效率，而且他们 合作也很愉快，像乔总说的，通过这种文化的差异化以及知识的互补、技能的互补带来的给公司非常好的比较完整的空间。

外派到国外遇到企业文化差异如何处理解决

请问联想乔总，您外派前后七年，遇到一些文化的差异，是如何解决的？具体措施是什么？

乔健： 我的方法叫做左手、右手，我跟大家，中国团队、美国团队都一样，我说我开会的时候，我争取会用一些很缓和的方法跟大家来讨论，当然我要是用很着急的方法，表示我对这件事情已经非常着急了，但是不要用我的语气、语调来判断我现在是让你们做什么，我说每当我说这件事情是我的左手的时候，表示是我在和你们在讨论着呢，然后我给你们一些主意，你们可以用可以不用，然后你们去想，这个事情有没有deadline，什么时间表，然后我说这要是右手，就是当我说这是我右手的事情就是Just do it，这就是命令了，这就是指示了，这件事情就是有时间表的，所以经常性在中国团队和老外团队，经常我们讨论完了，我会告诉他们，我说这件事情我也还在思考呢，It is my left hand。有时候我会觉得很着急了。

孙玉红：陈总管理全球这么多的地区，也有很多下属的同事是外籍，你跟他们在沟通和管理上有什么故事，然后是怎么解决的？

陈健洲： 确实就是说像乔总说的，外籍对中国人的这种意见吧，他们会有不同的思维方式，刚才乔总说的可能更多是欧美，美国人的习惯，可能欧美本身素质比较高，第二，他习惯了按自己的想法去做事，第三，实际上就是目标管理，就是你给他目标，他会展现他的才能，用各种方法达到，当然通常是不希望你过程中给予过多的干扰，就告诉他怎么做，否则他觉得你没有授权，或者是你不相信他。但是我们还有面对另一批的员工，就是说发展中国家。他们这种就是说分工的概念非常强，就是说你开箱的就开箱的，安装就安装的，调适就调适，他觉得自己的规律定义，他的边界，总体来说就是外籍员工他是认为比较清晰的，但中国人就是说他是希望能够给老板交差，一个好的结果，中间有任何困难我要去克服，不太管说分工是不是我该做的。

陈健洲： 第二个差异就是说，很多外籍员工，我跟他们聊，我说你们刚进公司，觉得有什么不适应的地方吗？他说IT系统和流程，他说外籍员工在很多外企工作过，他习惯于说一进来以后很清楚这个流程，我把自己这个环节做完了，就不care这个了，自动下去了，那我们不是，他要follow，他很多邮件，然后内部要找人去follow这个东西，所以这也是管理文化的一个比较大的差别吧，所以针对这些差别，能看到说都会影响到绩效，直接工作成果的产出，所以我们要针对他们的特点给他们一些辅导，包括外籍的新员工培训，他们的文化，我们的流程，但是另一方面我们也看到说我们公司的文化的一部分，流程的一部分，也需要跟全球化运作来对接，所以他是一个双边靠近的关系。

用什么样的文化发挥中国企业的全球力量？

孙玉红：刚刚讲到文化是非常重要的话题，中国企业走出去，不仅仅是技术走出去，市场的这些钱走出去，我们还要发挥全球领导力，用什么样的文化发挥中国企业的全球力量？

陈健洲： 我觉得就是中国文化，当然这个话题很广了，如果说只看企业里面的这种管理文化的话，那我觉得首先就是说我们要看到说不同的国家，他们对企业这种管理文化的差别，实际上这里面就是刚才讲一个是这种创业精神或者是主人翁精神，还有一个就是职业化精神，所以这两方面我觉得是相互有一个接口。

孙玉红：中兴的企业文化是什么？

陈健洲： 我们的候总在1993年就提出中兴的企业文化，归纳了四句话，第一句话就是相互尊重，忠于中兴事业。我们后来把四句话翻译成了英文，他说第一句话相互尊重可以理解，但是忠于中兴事业，可能外籍有人说我很难理解。有的外籍员工说我可以忠于我的职业，可以忠于我的信仰，可以忠于我的国家，但我为什么要忠于你们的事业？

孙玉红：你付薪水雇我，我为什么要把灵魂交给你，就是文化上的问题。

陈健洲： 所以这里面差异还是挺大的，所以我们要去跟他解释沟通的，反过来我们也要思考说我们默认的东西，是不是要来rethink，重新思考一下我们到底是表达什么意思，因为实际上他们理解的这种loyalty 和我们讲的loyalty其实是不太一样的，所以在这一方面，我觉得要发挥中国文化上面，中国企业的全球领导力，首先还是经理人员对不同国家的这种基础的信仰文化，有一个基本的了解，而且第二点，就是不能默认为你把一些东西翻译成英文以后他就能够理解得更容易了，经常是不一样的。

孙玉红：这个北京精神翻译成英文老外都看不懂，满街都挂着英文，不知所意，不知道什么北京精神。

陈健洲： 第三点就是说确保他们理解了你想要的这种文化以及带来的行为标准以后，那么就是说你能够展示给他们看，就是中方的哪些行为是展现了公司成的这种文化，然后这些文化带来的，就你整个team的好处，对个人的好处是什么，然后他们就会follow。

陈健洲： 好多上百年的历史的企业，他核心的价值观是不动的，比如诚信，他什么时候都不会动的，但是新的年轻一代，他们需要新的表达方式对吧？比如现在大家微信，以前我们老的用短信、打电话，其实人与人之间沟通的需求是不变的，只是说现在沟通的方式变了，我用这一点反过来也说服了公司老板，说装微信，就加上年轻人的时间，你可以就是说多一个渠道，我们在整个经济转型、企业转型过程中，目前面对的整个人力资源状况就是说老中青三代确实都在里面，习惯差别挺大的，整个处于转型期，人力资源工作、文化工作很重要一个使命就是说怎么把这老中青三代，很好的让他们交流，不是说感觉到很多的代沟、隔阂，这样的话我觉得对创业精神、知识经验的传承，整个企业的和谐包括运作都非常有好处。

孙玉红：我们再次感谢联想和中兴通讯为我们提供了非常精彩的企业的全球化过程中的文化差异与人员管理案例，感谢。

文章选自凤凰纵议院第91期，2015年12月