蒋锡培：给别人搬凳子，就是给自己搬凳子
2025年5月10日
蒋锡培，CCG副主席，远东控股集团有限公司创始人、董事局主席
在江苏宜兴，有这样一位民营企业家，他17岁高考失利后，以修表起家，靠着赚来的5万走上创业路。
但天不遂人愿，首次创业的失败让蒋锡培一度倾家荡产，欠下20万巨额债款，但他相信天无绝人之路，把绝望的大山，凿成希望的磐石。
创业40年，他靠着一根小小的电缆，干成中国500强企业，年营收突破600亿元，成为覆盖智能缆网、智能电池、智慧机场三大产业的大型民企集团，创造了近万个就业岗位，成为国内安置身障人士最多的企业。
外界称他为“中国电缆大王”，他就是远东控股集团创始人、董事局主席蒋锡培。
大江大河40年，无数企业倒下，远东行稳致远的“秘密“是什么？蒋锡培分享了他的经营理念。
从修表匠到中国电缆大王
蒋锡培出生于1963年，一个中国当代史上最饥饿的年份，即便生于鱼米之乡的宜兴范道乡，饥饿和贫穷仍然是他的童年底色，这也是蒋锡培后来创业的直接动因。
乡间有笑谈：“嫁女不嫁范道男”。蒋锡培立志一定要考上大学，跳出农村。天不遂人愿，1980年，年仅17岁的蒋锡培高考落榜了，他不愿复读，跟随二哥去杭州做了一名修表匠。
临走前，他暗下决心：赚够5万元，造两间房子，娶妻生子。
到杭州后，蒋锡培甘坐冷板凳，每天钻研到深夜，用56天就掌握了别人2年才能学会的修表技艺。
出师后，蒋锡培独立开店带徒弟，短短一年时间，他就挣下了5万块，成为了村里第一个万元户。
八十年代中期，浙江家庭小作坊风起云涌，受此影响，蒋锡培在积累一点资本后，回到宜兴创办了一家仪器仪表厂，也就是远东控股集团的前身。
图说：1985年，年仅22岁的蒋锡培创立了范道仪器仪表厂
好景不长，由于设备和技术人员匮乏，加上从业经验不足，蒋锡培第一次创业宣告失败，不仅亏光了所有积蓄，还负债近20万巨额债款。
那时候，中国人均年收入不过几百元，对于一个江苏农村青年来说，20万无异于天文数字。
为了还债，他把家里能卖的东西都卖了，有一次出门推销样品，连路费都凑不齐，结果手里只剩下1毛钱，连对方老总的面都没见上。
但困境并没有令他意志消沉，他更相信天无绝人之路，这场惨痛的教训，让他明白一个道理：永远不能做卖不掉的产品。
之后，在大哥的建议下，蒋锡培开始做电缆贸易生意，向亲朋好友借了10万块，在宜兴开设了一家电缆经销部。
恰逢国家基建大爆发，蒋锡培意识到一个百年难遇的机会来了，他决定自己造电缆，1990年，他自筹180万，带领28位好友创办了“宜兴市范道电工塑料厂”，发誓要让父老乡亲一起过上好日子。
这个主要生产照明用电线的小作坊，迎来爆发式增长，成立当年即实现销售收入462万元，第二年在北京、天津、苏州等地建立17家经营部，年销售额超1800多万元，1992年销售额更达到5200万元。
以此为起点，40年间，远东控股从一家小小的民营企业稳扎稳打，走向了“中国企业500强”，成为了全国规模最大、最具影响力的线缆生产企业。
一年600亿，远东做对了什么？
改革开放以来，大江大河40年，无数企业已寂灭，但远东控股2024年却年营收超600亿，远东做对了什么？蒋锡培分享了三点感悟。
一是顺大势者，方有大作为。
远东是一家时代的企业，40年间，改革是企业贯穿始终的关键词。
1992年是中国改革开放历史上具有里程碑意义的一个年份，这一年，邓小平南巡，发出了“谁不改革谁下台”的时代最强音；这一年，中国出现“下海潮”，以至于产生了一大批后来被称作“92派”的企业家群体；这一年，江浙一带很多私营企业为了自我保护和得到政策支持，开始将私营企业“挂靠”在乡镇集体上。
当时远东产品供不应求、形势很好，蒋锡培希望扩大生产，但贷款比登天还难。他抱着一大堆家乡特产去拜访银行行长，但行长也很无奈，国家政策在前，谁也不敢违背。
在范道乡党委书记张伯宏的建议下，蒋锡培毅然将远东改为集体所有制企业，主动把手中的500万元资产交给了国家。
图说：左一蒋锡培；右一张伯宏，时任范道乡党委书记
亲朋好友都说他“傻”，在做一场必然失败的豪赌。然而，蒋锡培却说：“既然选择了冒险，只有往前冲了。”
事实证明，蒋锡培的决定是正确的。重组后，远东获得了足够的银行资金，四年后，远东总销量突破1亿大关。
事实上，远东的每一次改革都是不得已而为之，步履维艰、难度极大。
1997年，为了跟华能等四大国企合作，蒋锡培先后9次到北京谈判，关键时刻，他突然接到家里电话，妻子被摩托车撞到脑震荡，为了不让他分心，专门打电话告诉他自己挺得住。
蒋锡培很煎熬，再次坐上了谈判桌，历经16次谈判，诞生了中国第一家混合所有制企业——江苏新远东电缆。
在商业世界中，为了控股权撕破脸的案例比比皆是，像蒋锡培这样，为了顺应大势，主动放弃控股权，实属罕见。有人问他，是否会担心失去企业的控制权。
蒋锡培回答，远东改制是基于企业长期发展的考量，他从来不担心会失去控制权，从某种意义上来讲，控制是授权与被授权的关系，他相信自己是做好企业的最佳人选。
细细数来，远东5次改制，从民营、集体、股份制、混合所有制，最后又变回了一家民企，主要受到转轨时期的特定条件下的制度环境影响，它成功案例告诉我们——企业的成功本质上是与时代需求适配的结果，只要使自身具备主动适应环境变化的“变色龙“能力，是能够趋利避害、取得成效，企业能走得更远。
所谓“顺势而为”，不是一种投机，而是一种远见，是放下自己的执念、尊重万物和生命的规律，接受生命赋予的所有挑战，积极主动去作为。
二是聚焦主业，坚守主业，做实主业。
许多企业家似乎都拥有超乎寻常的精力，就像一台永动机，连身边干活的年轻人都扛不过他，蒋锡培也不例外。
年近62岁，蒋锡培依然精神矍铄，他熟悉远东的一草一木，每天早上六点多，总会到厂区走一走、转一转，偶尔看到路边的纸屑和烟头，会俯身拾起；走在路上，他会热情地和员工及其家属打招呼，很多员工的工作和家庭情况，他能准确无误地说出来。
一个打动人心的小细节是，我和锡培总一起穿过一条走廊时，他主动扶正员工的桌签，很难想象，一个头部企业家竟然亲自去做一件小事。
远东这棵大树倾注了蒋锡培全部心血，就是他的皮肤、呼吸和心跳，是他生命里最大的价值。
在他的人生信条里，“幸福是奋斗出来的”“成功源于对事业的热爱、乐观和坚持”，正是怀着这种信念，远东在走过一些弯路、踩过坑后，还能连续20年稳居全球品质榜首。
在做大做强的过程中，远东曾涉足多元化投资，利润率骤降，痛定思痛后，远东最终剥离345家非核心企业，回笼资金，聚焦智能缆网、智能电池、智慧机场三大产业。
如今经济形势和市场环境都充满变数，求变乃求生，这是共识，但多元化的经营，对民营企业来说也是一个不小的挑战。一些企业由于战略失误或者扩张步伐过快等原因，在寻求突破的道路上不幸夭折。
蒋锡培说，多元化和专业化都是有风险的，关键是你有什么样的资源，有什么样的能力，你利用这些资源把握这些方向的时候一定要符合实际，也就是任何时候都要有一个度，一个企业一定要分清楚自己想做什么，能做什么。更重要的一点是，先把你的主业做到行业内的顶尖水平，继而再去思考布局其他的增长点。
“我们现在是聚焦、聚焦、再聚焦，无论哪个行业有多大机会，我都不听、不看，我只有这点资源，包括能力资源、资本等等，不可能把所有事都做好。”他说。
远东用实践证明，只有聚焦主业、做强实业，在细分市场做到数一数二，才能形成自己的核心竞争力，避免沦为陪跑者，能力是企业一切的根基。
三是创新和创优：把一根电缆做到极致。
一根小小的电缆究竟能有多大的能量？又何以撑起600亿的年营收？
两百年前，富兰克林的风筝实验，从上天处取得闪电，世界被点亮了最初的火种，那么电缆就是连接人类与电能的物理纽带，跨越山河湖海，串联城市灯火，点燃了现代社会。
图说：为了纪念富兰克林，远东科技馆内设立了铜像
电缆的力量还在无限放大。在远东的科技馆内，摆放了上百种电缆样品，如同中国超级工程筋骨中流淌的“毛细血管”，一根根直径不一的线缆，以“上天入海”的硬核实力，在制造业红海中劈开一条高质量发展航道。
它可以“上天”：在海拔千米的高空，远东研发的特高压电缆以±800kV直流输电技术，架起陇东-山东、宁夏-湖南的能源动脉；
为文昌航天发射场、酒泉卫星发射中心提供特种线缆，满足极端环境下的耐高温、抗辐射需求。
它可以“入海”：在万米深海，其大长度海缆技术支撑着全球最长跨海大桥港珠澳大桥的智能交通系统。
它还能“遁地”：在广州白云机场的地下空间，盾构机电缆以1000万次弯折不断芯的极限性能。
在?核级电缆上，远东电缆是全球第三代核电技术“华龙一号“的核心供应商，成功攻克极端环境下电缆的抗辐照、耐高压、长寿命等技术难题，产品通过IEEE383和RCC-E等国际权威认证，应用于国内外多个核电机组，国产化率提升至92%。
可以说，有电的地方就有远东电缆，它持续突破物理与工程的极限，成为大国工程的“隐形脊梁”。
在远东的展厅，有整整一面的专利墙，远东用一根电缆的能量，丈量着中国制造的进化刻度，当远东电缆穿梭于特高压电网、深埋于跨海隧道、环绕于核反应堆时，它不仅是电流的载体，更成为创新势能的导体。
图说：远东专利墙
创新本就是民营企业和企业家精神的内在属性，在市场经济的逻辑内，如果一个行业长期缺乏创新，就会陷入产能过剩和平均利润率不断下滑的窘境。远东的研发与创新，不仅让电缆实现国产替代，更推动中国标准走向国际，嵌入70%的全球市场。
正如管理学家彼得·德鲁克曾说的，“创新是企业家特有的工具。”这延续了熊彼特的论断：创新是判断企业家的唯一标准。
中国企业家过去的心态是：第一想赚钱，第二想赚快钱，第三想赚大钱。
不同于传统制造业的规模扩张，远东把一根电缆做到了极致，用40年实践验证改写了中国制造基因：从“赚快钱”转向“做难事”，从“规模崇拜”转为“技术崇拜”，这正是培育更多“专精特新”企业的底层逻辑。
“给别人搬凳子，就是给自己搬凳子”
企业经营管理很复杂，是一门学问。稻盛和夫认为一个企业有“看得见的部分”和“看不见的部分”,两者各占50%。
看得见的部分，比如说厂房、设备、商品等等；看不见的部分，就是经营者和员工所拥有的思想、价值观、员工的积极性、归属感、互相之间信任的程度和沟通协调等等。
人性复杂，也最容易动摇。但人和人互相信赖后，人心是最坚牢、强大、可靠的。在与蒋锡培的交流中，一个很深刻的感触是，远东真正的软实力就是人心。
远东展览馆门口矗立着阳明先生雕塑，蒋锡培将“此心光明”这一理念深植企业基因里。
图说：远东展览馆门口矗立的阳明先生的雕塑
他常以开餐馆作喻，电缆行业看似门槛低，实则难精，就像做一碗面容易，做出百年老店却需匠心。40年来蒋锡培从不做交易，用坦荡和诚信，赢得市场。
远东早期做电缆时，市场上充斥着许多以次充好的电缆产品，曾出现工厂检查合格率达90%以上，但施工现场合格率不足10%的现象。
蒋锡培分析，行业乱象的根源在于底线意识的缺失和侥幸心理，可电缆是人命关天的大事，做企业还是得讲良心、敬畏市场，所以远东制定了铁腕规定，有瑕疵的库存产品一律不准流入市场，否则撤职查办。便损失千万也在所不惜，有瑕疵的电缆，该报废就报废，该烧毁就烧毁。
“此心光明”的理念还延续到企业价值观中，特别值得一提的是，蒋锡培的对内管理。
远东有近万名员工，人员构成很复杂，有老中青三代，地域来源、专业背景等方面都不尽相同，远东却将一群人汇聚一起，拧成一股绳，成为一荣俱荣、一损俱损的利益共同体、命运共同体。
在蒋锡培看来，企业经营的目的，首先是保障员工的生活和幸福。
很多民营企业有一个致命伤，那就是最终都做成了“家族性”企业，所有股权掌握在自家人手里，而企业员工只是被雇佣者，与企业利益脱离，最终走向老板和员工“貌合神离”的困境，路越走越窄。
华为用“分钱哲学”凝聚人心，破解了这一终极难题，而远东同样如此，他们的理念是“绝不会让奋斗者吃亏”，企业求利天经地义，但比赚钱更重要的是分钱，一定要让共同奋斗的人有一份合理的回报。
在远东，能者居之，没有“天花板”。从创业的第一天，蒋锡培就将薪酬制度列为第一号制度，建立事业合伙人机制，只要想干事、能干事、干成事的人，都可以顺着梯子往上爬。
除了薪酬激励，蒋锡培很重视员工的福利保障。
作为农民的儿子，蒋锡培生活很简朴，上班时会到食堂和员工一起吃盒饭，但对员工，却常常一掷千金、从不吝啬。在“五险一金”的基础上，远东员工住房、家属工作、子女入学等方面周到安排，硬件投入超5000万元，建设了全国一流的楼盘，以成本价六成卖房给员工。
为了员工的持续成长，蒋锡培成立远东大学，请来国内外知名学者进行授课，积极培养内部讲师，在他的带领下，基层员工学习蔚然成风，每年都有管理者获得MBA学位。
2017年接触阳明心学后，将其“知行合一”思想融入管理体系，建立起制度化学习机制：全员轮训覆盖各年龄段员工，特别注重化解代际认知差异，通过“学分晋升制“将学习成果与职业发展绑定，推动员工从“小我“向“大我“转变。
当社会陷入一种巨大的恐慌，很多求职者担心“35岁中年危机”，一些年轻人选择“不生不育保平安”时，远东为员工打造了“高薪、高福利、高价值”的工作环境，在当下显得尤为珍贵。
在中国企业里，远东的另一个独特之处在于，它是为数不多、鼓励员工多生优育的企业。
在一些企业在为利润拼命压榨员工时，他们引导员工建立长远的生育观：生物学角度，每多生育一个孩子可延长母亲寿命；社会学层面，多子女家庭培养的协作能力更具竞争优势。这种代际规划思维已融入企业福利体系，形成独特的“家业共治“文化。
为此，在远东内部专门出台了这方面的政策：每多生一个孩子，给女方产假多20天，给男方增加5天陪产假，奖励双倍以上原来标准。同等条件下，孩子多的员工机会优先、岗位优先，多生孩子多奖励。
除了假期，远东还直接发钱，生三胎奖励21万，第四胎奖励23万，第五胎奖励28万，公司每年在员工福利方面要花上大几千万。
这家扎根江苏大地的电缆企业，拼尽全力提升员工的幸福感，被授予 “最具幸福感企业”，连续多次荣获“最佳雇主企业”称号，员工离职率长期低于行业平均水平。
在蒋锡培身上，我们似乎看到一种“仆人”般的领导精神，愿意为他人提供价值、能够成就别人，帮助员工激发所有潜能；他发自内心地欣赏员工、关心和爱护员工；他不看重别人能为自己做什么，而更关注如何正确认识人的价值，使其获得尊严。
远东还有一群极为特殊的员工——身障人士。
中国现有身障人士接近8600万，占总人口的6.34%（截止2023年底数据），这是一个很庞大的数字，意味着每16个人中就有1个身障人士。
他们的就业保障早已上升至国家战略层面。政府专门颁布《产业技能法》《产业技能就业法》，明确要求企业承担法定安置义务，并通过税收优惠、财政补贴等组合政策激励企业履行责任。
但现实是另一番境况，企业社会价值取向与政府宏观战略偏差很大，政策执行率不足1%。
而远东，是国内安置身障人士最多的民营企业之一。
在远东看来，8600万不是冷冰冰的数字，而是一个个鲜活的生命，背后更是无数家庭，上苍为他们关上一扇窗，远东却让他们与企业共生共荣。
蒋锡培立了一个规矩：凡是他们能够胜任的岗位，优先安排身障人士。
蒋锡培承诺，只要企业存在一天，就一定会关注身障人士，如无意外，让身障人士干到退休。他说：“政府鼓励的这些大门，你要去走，不能走偏门、后门，更不能走邪门。”
图说：我们抵达远东时，蒋锡培正在为身障人士讲课
在中国慈善事业上，远东干了很多意义非凡的事情：2007年，蒋锡培出资8296万元，是中国企业首次定向为资助身障人士就业培训；在全国多地设立了近200个身障人帮扶点，为身障人士提供就业帮扶资金。
企业是社会公器，不止是“盈利的公共部门”，更是服务于公共利益。
蒋锡培坚信：“给他人利益就是给自己利益，给他人倒茶喝就是给自己倒茶喝，给别人搬凳子坐就是给自己搬凳子坐。”一路走来，虽同行者众多，但他始终问心无愧，因为不做亏心事，每晚都能安然入睡。
40年，远东成功的密码，藏在这2个字里
远东的成功之道不仅在于其商业策略，更在于其背后深厚的企业文化。
蒋锡培说，远东一路的发展没有什么所谓的制胜法宝，其文化根本可以提炼成两个字——“和灵”，拆开来看，“和”是企业使命，即“五个满意”：让客户满意、让伙伴满意、让股东满意、让政府满意、让社会满意，如果有哪一个群体不满意，很难成为伟大的公司；而“灵”是时代对企业提出新的要求，即灵活、灵动、创新。
远东的“和”，既是审时度势、顺应变化，如前所述的5次改制，以及对产品质量的坚守，也是与员工和业务伙伴建立一种共荣生态。如果说“和”中国文化中的“致中和”，“灵”则是一种“变化”，一种对创新的敏锐。
这是远东40年走过的路。
从0到600亿，远东用40载证明了了一个道理——真正的领军企业，从来不是风口上的追逐者，而是用长期主义在专业领域构筑护城河的坚守者。
未来如何？
在远东的展厅内，赫然展示了企业2029年的目标：建成一个资产规模超千亿，品牌价值超千亿、营收过千亿、市值过千亿的电缆行业领军企业。
这一目标不可谓不远大。远东要用4年实现营收接近翻倍，又当如何跃迁？
蒋锡培的回答是，过去40年，也走过不少弯路，如今的远东“无比清晰”。这种清晰既来源于战略的明确，也来源于企业上下同欲、敢打敢拼的状态。
在蒋锡培看来，未来的增量主要有两大块。一是远东所处行业市场需求巨大，如电缆行业在中国有1.3万亿的市场规模，占GDP约1%，且年增量与GDP增速同步；二是新业务中的电池、机场板块市场空间更大，而远东在该领域才刚刚起步，未来极具爆发潜力。
所以说，远东的“四个千亿”目标，投射的不仅是一个企业的蓝图，更是中国产业升级的缩影：
在高质量发展时代，唯有将国家战略需求融入企业基因，以技术创新筑牢品质底盘，用产业报国情怀激活商业向善力量，才能锻造出穿越周期、基业长青的中国企业范式。
这是远东的信心、耐心与雄心。
祝福远东40年，期待未来40年。
文章选自正和岛，2025-5-10
