梁建章：大公司变成小的创业公司更有创造力

◎“如果你不想被小公司颠覆，先来颠覆自己。”

　　在携程创办之初，梁建章便对旅游业进行了一次颠覆。之前，旅游业是由人力来主导，旅行社如果遇到员工流失，业务也会流失。梁建章将精细管理理念引入携程，体系完善，分工明确，参照大规模制造企业的方式，实施集中式管理，并且充分利用互联网技术，以实行远程操作。“经常听到别的旅行社一旦员工流失，业务就都没了，而携程永远不可能出现这种状况”。在携程的管理机制下，“每个员工都在复杂的流程中做一个非常专项的工作”。这种颠覆显然成效显著，携程迅速壮大，2003年在纳斯达克上市，2006年占据了56%的市场份额，而当时排名第二的艺龙仅占18%。

　　随后，梁建章安心去了美国斯坦福大学，开始了学术研究之旅。他在身无杂事认真向学时，国内的行业变幻风起云涌，在线旅行行业竞争激烈，互联网猛烈冲击，携程的市场份额被不断地瓜分蚕食。2011年，携程经历了最大幅度的下滑。

　　2013年，梁建章回国力挽狂澜，这时他发现随着电脑和手机的普及，竞争的主战场已转移到互联网，尤其是移动互联网。携程的对手已经不仅仅是曾经的艺龙和去哪儿，而是移动互联网时代积累了庞大用户群的APP，如今夜特价酒店、马蜂窝等，这些才是旅游行业真正的颠覆者。曾经，携程创建出来的一整套金字塔式的成型完善的组织建构，在助推携程成为业界老大之后，在互联网和移动互联网时代已经显示出诸多弊病，无法与更加灵活的APP公司竞争。

　　于是，在众望所归中梁建章复出。为了重振携程昔日的辉煌，他决定颠覆自己曾经一手创建的一切。“如果你不想被小公司颠覆，先来颠覆自己”，梁建章用这句话，来表明他的“二次创业”。

◎“我要把整个公司变成很多小的创业公司，让员工有创新的激情和条件。”

　　梁建章二次创业的主题词正是“互联网+移动互联网”，公司战略从“鼠标+水泥”变成了“大拇指+水泥”。大刀阔斧的改革开始了，组织机构的机制调整首当其冲。

　　在互联网时代，“不够轻”这种弊病并非携程独有，很多原本强大臃肿的机构也在自求变革，例如海尔的裁员、扁平化管理，以及将集团分为多个小微自主经营体，以此来防止“大企业病”并在互联网竞争中保持优势。

　　梁建章看来，大公司应该借鉴初创期小公司的做法，鼓励小团队的独立性和自主性，同时保证其资金支持和激励体制，以提高创造力和竞争性。2014年，梁建章果断出手，“拆散”了携程，此时携程已成立15年，员工达3万之多。“我要把整个公司变成很多小的创业公司，让员工有创新的激情和条件。”

　　“我们携程这一两年的变化非常大，其中主要一点就是从组织机构上把很多职能分散了”。“拆散”后的携程分为大事业部、事业部和更小的创业单位，各大事业部更像是一个实质上独立运作的公司，事业部和创业单位实行内部创业。各部分充分授权、配置资源，以目标责任制来考核，设立估值、期权等激励方式，每个小公司成为了独立的小单位，拥有技术和很多事物的决策权。

　　对于自己的变革之举，梁建章很是看好“在大公司里营造很多小的业务，这种创业环境是蛮有意思的课题”。通过这样的机制改革和“内部创业”，梁建章希望在互联网和移动互联网时代，点燃员工的创业激情，依然保持着对市场反应的敏锐和积极。

本文选自《世界这么大，我们创业吧》，主编：苗绿、王辉耀，中央编译出版社