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CCG持续关注国际关系议题，推动中国与全球化的发展，积极开展国际交流，充分发挥智库“二轨外交”作用，在巴黎和平论坛、达沃斯世界经济论坛、慕尼黑安全会议等重要国际政策与意见交流平台上组织分论坛、边会、圆桌会议、晚宴等活动，促进国际政商学界对话，凝聚共识；CCG积极与各国政界、智库界、工商界开展“二轨外交”活动，每年常态化赴多国调研与交流，促进中外关系攸关方互动，保持与多国政策圈层的沟通渠道。
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【南方日报】遇大事先听听“智囊”意见 | 南方日报
聘用政府顾问，让政府决策借力智囊团，促进决策的民主化、科学化，聘请市政府顾问自2014年登上清远政经舞台来，备受各方关注。南方日报记者日前从清远市政府获悉，清远决定聘请邓国胜等21人为第二批清远市人民政府顾问，聘期两年。相对比2014年聘请的28名市政府顾问名单，第二批名额更加精简。观察人士认为，清远正处于振兴发展和深入推进广清一体化的关键时刻，抢抓机遇再创业，依法履职谋发展的重要时刻，非常需要借助外力+内力的作用，推进政府决策法制化、科学化、民主化，完善政府决策机制，通过引进智力支持，寻找发展良策，促进清远加速发展，聘请政府顾问就是其中重要抓手。“对症下药”为清远振兴发展把脉记者梳理发现，在清远市政府聘请的第二批21位政府顾问中，涉及经济、科技、法律、商务、投资、文体等领域，而这些领域对清远而言都算“对症下药”。在宏观战略方面，此次清华大学公益慈善研究院副院长、公共管理学院博士生导师邓国胜；国务院参事、中国与全球化智库（CCG）主任王辉耀；中国城市竞争力研究会会长桂强芳等人，无论是工作性质还是研究方向，都能够对清远今后的长远发展提出较为全面的参考意见。在产业发展、转型升级方面，华南理工大学土木与交通工程学院院长苏成；中国科学院广州分院、广州能源所研究员，中国工程院院士，国际欧亚科学院院士陈勇；湖南省有色金属热传输材料工程技术研究中心主任潘清林；广东省科学院副院长李定强；广东省城乡规划设计研究院总规划师马向明；广东省食品质量安全重点实验室主任、华南农业大学食品学院教授孙远明等都可以理论和实际操作方面都起到较大的帮助。在文化体育发展方面，广东省教育厅党组副书记、副厅长魏中林；恒大集团总裁、恒大皇马足球学校执行校长刘江南；中国电建—頣杰鸿泰集团公司基础事业部总经理董兴宝等，均各有所长。据悉，聘请的市政府顾问将为清远市经济建设和社会发展提供经济、科技、商务、投资等方面的咨询服务；就清远市重大经济政策措施、重大经济活动和重大建设项目提出对策、意见和建议，或应邀到清远市开展调查研究、专题研讨、决策咨询等活动，为市政府决策提供科学依据；受清远市政府委托，在国内外宣传推介清远，积极介绍和组织所在国家或地区的客商来清远市考察、洽谈项目；积极推进清远市与国内外的经贸、科技合作交流，帮助清远市引进资金、技术、项目等。借脑纳智要征求专家意见更要听取民众意见连续多年聘请智囊为市政府顾问，也向外界透露出清远向国内外人才大派“英雄帖”，筑巢引凤，渴望大发展的决心。对于市政府顾问发挥的作用，清远市长郭锋在2015年政府顾问年会上也进行了高度肯定，“顾问们对清远今后发展很有推动力的一些思想研究、战略考虑，将给我们带来新的启示，对推动清远未来发展，特别是“十三五”期间清远的振兴发展、一体化发展具有巨大的助推作用。”连续两届被聘为清远市政府顾问的中国电建颐杰鸿泰集团基础事业部总经理董兴宝在接受南方日报记者采访时表示，在担任上届市政府顾问期间，不仅是针对某些领域提出意见和建议，更重要的是依托他作为清远市传统文化促进会会长的身份，对自己向政府提出的建议身体力行的推进。“比我们提出打造的北江文化系列故事馆等，都是先提出建议，思路，再在政府有关部门的支持下推进，从而增强了顾问的效果。我觉得政府顾问不仅是只建议，而且也要有可操作性，能落地见成效，这或许更是政府需要的。”董兴宝表示，当前他正在关注清远养老产业发展，下一步希望能与相关单位部门联手共同推动这一产业在清远的发展。业内人士表示，政府顾问是清远发展的智囊团，积极意义显而易见，但也不应将政府顾问“神化”。应该结合清远实际和长远发展，综合各方专家的意见，作出重大决策的时候，更要全面权衡，除了听取专家的意见，特别需要征求社会特别是民众的意见。第二批清远市人民政府顾问名单●邓国胜 清华大学公益慈善研究院副院长、公共管理学院博士生导师●徐曼平 广州航海学院船舶工程学院院长●苏 成 华南理工大学土木与交通工程学院院长●陈 勇 中国科学院广州分院、广州能源所研究员，中国工程院院士，国际欧亚科学院院士●潘清林 湖南省有色金属热传输材料工程技术研究中心主任●李定强 广东省科学院副院长●马向明 广东省城乡规划设计研究院总规划师●孙远明 广东省食品质量安全重点实验室主任、华南农业大学食品学院教授●王辉耀 国务院参事、中国与全球化智库（CCG）主任●刘江南 恒大集团总裁、恒大皇马足球学校执行校长●董兴宝 中国电建頣杰鸿泰集团公司基础事业部总经理●郭 姣 广东药科大学校长、广东省代谢病中西医结合研究中心主任、广东省妇联副主席●郑方辉 华南理工大学政府绩效评价中心主任、法治评价与研究中心执行主任●朱坚平 住房建设部风景园林专家委员会委员、原任浙江省杭州市园林文物局副局长、巡视员●周启宽 广州左右地产顾问有限公司总裁●李家贤 原广东省农业科学院茶叶研究所科技创新中心主任，品种研究室主任、研究员●魏中林 广东省教育厅党组副书记、副厅长●易法敏 华南农业大学经济管理学院教授、博士生导师、营销系主任●丁 力 广东省社会科学院经济学研究员、区域与产业经济硕士生导师●高春海 广东省国土资源厅督察员，清远市国土资源局、安全监督管理局专家库成员●桂强芳 中国城市竞争力研究会会长文章选自《南方日报》，记者：魏金锋
2016年8月19日 -
张宏江：人工智能的支撑是大数据和云计算
张宏江，金山软件CEO， 执行董事，CCG常务理事。编者语由中国计算机学会（CCF）主办，雷锋网承办的《全球人工智能与机器人峰会》于8月12日在香格里拉酒店举办，亿欧作为媒体支持单位报道本次活动干货。下面是金山软件CEO，前微软亚洲工程院院长，多媒体技术专家张宏江的分享要点，他带来了云与智能结合相关的报告，以下是演讲要点： 人工智能的进展很大程度归功于计算的进展，我们看到这些年互联网突飞猛进的发展，全球产生消费的数据，2013年2020年将增长10倍，年增长率40%。互联网突飞猛进的时候，尤其移动设备的突飞猛进，可以看到照片的数据增长是如此迅猛。 每天人们都上传和分享的图片，图片已经超过了10几个亿，2014年我开始注意小米手机的数据，到2015年年初的时候，它的每日上传图片数据已经超过一亿张。前段时间马化腾谈到，今天微信一天在朋友圈里交换的图片是10亿，大家可能不会特别在乎10亿这个数字，但20年前，中国一年的胶卷消耗量是40亿，一年最多拍40亿张照片，今天也就是微信上四天的交换量。 这从一个简单的量变带来的质变，尤其我们在做神经网络的时候，碰到的第一个问题，得到一个非常好的解决。我们再看一个具体情况，把这些数据简单做成数列图，这就需要2400核2.6G的CPU，需要200T的存储空间。如果把小米的用户已经存到小米云上的照片，5亿多张的话，就需要120万核，需要100P的存储空间，而今天中国的存量照片，这是2014年的数据，3000亿张的时候，需要的存储空间和计算量是多么的巨大。 正是因为有了如此庞大数量的图片，使得我们以前认为以前做神经网络被认为不可能完成的训练任务今天相对容易的完成。2011年纽约时报报道的一个工作，就是让一个计算机自动识别出猫的脸，它用的数据基本上按我们以前AR里面谈的，就是一个蛮荒之力。16000个处理器做了1000万张照片，今天的数字对我们来说已经小菜一碟了。 从学术角度来看，我认为过去这20多年人工智能的发展，特别是在人脸识别领域的20多年的进步，其实可以归结成是一个数据库的扩张，在90年代初的时候，做人脸的时候，所有学术时代用的数据库都是几百个人，因为数据库很小，你可以说它的识别率是95%到99%，但即使这样，机器人的识别能力依然非常低于人的识别能力，而且对光线要求非常高，而且一定要正面图象。 当我们看到，随着数据的增加，再过十年，我们看到这些照片已经是上千近万张照片，这时候识别的能力有了进一步的提高，而且对于表情、光线等的要求就没那么严格了。再进入2000年以后，数据量爆炸，这时候互联网的普及，数量如此多，到了LFW这个数据积的时候，已经差不多5000人的数据积，从而使得识别率更进一步提高，到了95%以上，时候工业界加入进来，学术界真正的有开始突破的时候，它的训练数据已经找到了更多的训练。 真正的人脸识别时代还是工业界的人认为这个问题可以开始实用了，工业界开始进入的时候，这时候的工业界数据量跟学术界的数据量完全不是一个数量级，Facebook和Deepface它已经到了4.4M张图，4030个人，每人800至1200张图；到了谷歌、FaceNet的时候，已经到了2亿张图像，800万人，参数已经超过了14000万。 当训练数量开始增加的时候，对于同一个模型精度的增加是非常相关的。当然，当数据量比较小，增加一个数量级的时候，改善也比较小。只有呈数量级的增加，才能获得小数点一位数的增加。我们看算法也同样，当算法变得越来越精确的时候，你所需要的计算能力，也是一个快速的增加。可以看到，当计算的复杂度超过了十亿浮点的时候，可以看到检测精度的增加。 真正的工业界以人脸识别为生的公司，最近几年的进展，我用了两个例子，商汤科技和依图，从他们那里拿到的数据基本上是中国人口的数据，7000多万张标准照片再加上亿张其他照片，人们用的深层网络已经超过30层，训练20块NVIDIA，今天的精度已经远远超过人类，今天你要做任何坏事，只要留下一张照片，基本上就插翅难逃了，这就是今天商业解决方案已经达到的精度。 数据在我们日常工作中起的作用和研究中起的作用是以前完全不可以比拟的。大数据包括高质量数据的获取和分析，和它整个在应用中的解析已经越来越成为公司的标配，如果你作为一家体量大的公司，没有大数据的分析，或者没有办法获得大数据，或者是你没有把这些大数据转换成专家的话，其实你在你的行业里已经很难生存。 当然这一切其实必须靠云来支撑，没有云我们也谈不上大数据，谈不上大数据的获取、处理和大数据的运营。这是为什么一系列的云公司，尤其大规模云公司越来越强调数据的存储和处理，金山已经早进入云存储和云数据分析，无论是原始数据图片还是视频，每天大量的产生者，然后大量存储到云里面，然后被云处理和解析，这需要大量资源才能真正地做到我刚才说到的数据的消费，像人脸识别这些我们20多年前梦想能解决的问题。 今天看到的智能平台，无论消费者的智能平台还是工业智能设备，大部分今天能做到的智能本身非常非常少，它的智能是藏在后端云里面。同样大家在座的知道，人工智能现象同时发生在过去几个月的网红视频直播，为什么这些公司一夜之间能冒出来，是它后面的支持技术，做了很多年的采接、编解码等等都已经由视频云计算公司给它提供了，所以你做网红直播，只需要找网红，只需要搭一个网站写一个APP，后端所有事情由云来提供了。 同样市场上对于云计算公司的看法也非常非常乐观，回顾过去30年，在互联网里成长最快的公司，我们用一个数据来衡量，哪些公司最快的时间达到100亿美金，显然互联网公司快。一家叫做Facebook，一家叫做谷歌，只有一家2B的公司在十年内销售额达到了100亿美金，就是亚马逊云，当一个2B的业务赶上2C业务的时候，你就知道，人们对于这个需求是多么地庞大，当然，我就不再具体多讲。实际上市场给出的反应也很清楚，当你快速地在云里面进行投资，快速地在云里面进行成长的股票，你可以看到，市场给予的回报是最好的。 同样，对于在中国做人工智能的人来看，这个数字非常令人鼓舞，今天中国的互联网产值是美国的百分之几，我们想的是在今后几年，云计算产业的空间和增速是如此之快，这也是为什么金山在过去几年投入如此庞大的资源，使我们成为中国金山云计算的服务商，游戏云、视频云、智能硬件等等方面成为国内领军的企业。很重要的实际上市场的成长速度比我们想象的还要快。 我的结论是说，当我们看到人工智能作为一个现象突飞猛进突破的时候，更应该注意到的是它后端的，不光是算法本身的突飞猛进，更重要的是支撑这个算法突飞猛进的大数据和云计算，所以我们看到的未来是前端一系列的智能设备，而它的大脑实际上在云里面，谢谢大家！文章选自亿欧，2016年8月12日
2016年8月19日 -
【CCTV】He Weiwen: Profit returns of fixed investment will be a problem
He Weiwen, a senior fellow at Center for China & Globalization (CCG) spoke on Global Business CCTV news program, where he provided insights into China’s economy and industrial performance. He pointed out that while prospects of fixed investment do not seem optimistic, the latest industrial performance is reasonable.From CCTV, 2016-8-12
2016年8月19日 -
【Global Times】Overseas Chinese firms must learn to control political risks
Illustration: Peter C. Espina/GTOver the last few years, Chinese firms have experienced a string of setbacks in various overseas investment projects including a high-speed rail in Mexico, the Colombo Port City Project, a China-Thailand railway project and, the latest, the Hinkley Point C nuclear power plant. The reasons behind these setbacks are complex, but can be categorized into three aspects.First, some Chinese authorities were too eager to push forward these projects, creating a false impression on foreign counterparts who raised the prices accordingly. That led to an increase in negotiation costs and even caused some projects to fall into a deadlock. Although most of the overseas projects that Chinese firms are involved in follow market rules, the firms themselves are mostly State-owned enterprises (SOEs) and some of the Chinese government agencies who oversee the projects are all too eager to get these off the ground. This situation, to some extent, leaves an impression that these are vanity projects which the Chinese contractors want to use to impress their higher authorities. This is particularly so for projects that can be used to symbolize the good relationship between China and their foreign partner. Additionally, for the sake of mutual interest, some Chinese firms and authorities are willing to concede to exorbitant demands raised by the foreign counterparts. This has led countries to believe that the same can be done with Chinese investors. Take the China-Thailand railway venture for example. The Thai government suddenly announced in March it would not seek project funding from China after the two parties had already agreed on funding terms. Thai authorities balked at the interest rate set by China which was higher than a rate offered to Indonesia last year for a separate high-speed rail and thus decided against Chinese financing, casting a shadow on the joint venture.Second, Chinese firms underestimate political changes in foreign countries where they seek to advance overseas developments. This has often left Chinese-funded projects in the center of political contentions. Given that China enjoys a stable business environment and maintains policy continuity, some Chinese firms are insensitive to the fluidity of political systems overseas, and as a result fail to take adequate preventive measures for long-term and large-volume investment projects. Some Chinese-funded projects overseas involve major infrastructure with strategic implications, which comes with certain controversy. Therefore, whenever a new administration takes office, these projects are at risk of being singled out for reassessment or even halted. The reason the Colombo Port City Project was previously suspended and is now allowed to go ahead was because Sri Lanka’s new government used the Chinese-funded program as a target for attacking the previous government. Although the development is strategically significant for Sri Lanka, the new government had to play with it in order to impress supporters. The Hinkley Point C nuclear power plant is a similar case. Britain’s new Prime Minister Theresa May can use the delay to show the public that she is sensitive to responses that arose over the project and to distinguish herself from her predecessor David Cameron who made impressive political achievements while in office.Finally, compared with companies in developed countries, some Chinese firms have not developed finesse in business diplomacy and public relations and are clumsy when it comes to winning support from local people. Chinese firms have demonstrated their tremendous strength in infrastructure projects as China seeks to promote bilateral and multilateral economic ties with foreign nations through its One Belt, One Road initiative as well as with China-Latin America cooperation and China and Central and Eastern European (CEE) countries cooperation platforms. But most Chinese firms are stuck in a system of trying to impress their foreign counterparts with just tangible developments while they ignore building and promoting a brand. In pursuing some projects overseas, firms often forget that they need to woo the general public, which then makes them an easy target for criticism in the local community. The China-Mexico high-speed rail deal was called off due to rumors over inappropriate conduct by Chinese firms in the bidding process.Overseas expansion is a very complicated issue which involves multiple factors including economic, political factors and communications. Chinese firms should reflect on their weaknesses as they seek to expand overseas in the coming years and strive to improve their capability. Most importantly, they should make more efforts in assessing political risks in the countries they seek to work with. Domestically, China should abandon the mentality that rushing will lead to success and avoid associating overseas projects with national pride and Chinese firms should learn to be a gracious loser if some projects fail. The fact is, these international projects are based purely on commercial interests. Only when Chinese firms show more ease over creating overseas projects will they feel less pressure and find more success instead of backlash and denial. [By Chu Yin, a researcher at Center for China and Globalization(CCG) ]From Global Times，2016-8-9
2016年8月19日 -
【深圳经济观察】农民工正在撤离城市，并且不再回来
摘要：近20年的大学扩招批量生产出的大学生能否填补之前的中国产业扩张和升级，是城市化能否良性发展的关键。唯一明确的是，作为中国产业工人主体的农民工（逾2亿人），正在逐步撤离城市，而且不再回来。方便面和啤酒，是中国蓝领消费的风向标。2015年，这两兄弟的消费量大幅下滑。这样的大宗消费品出现下滑甚至连续一年以上的下滑，意味着农民工正在撤离城市。据中国酒业协会统计，2015年中国啤酒产量创近五年最低。2015年1月-12月,全国累计啤酒产量4716万千升,同比下降5%,减产251万千升。虽然进口啤酒达到54万千升，同比大幅上升59%。也抵消不了总体消费量的下滑。从月度看,去年1-12月,加上2014年下半年的负增长,已累计出现了连续18个月的负增长,这种情况在历年中非常罕见。2016年上半年，累计啤酒产量2251.6万千升，同比继续下降4.3%。另据贝恩公司与凯度消费者指数发布的《中国购物者报告》，2015年方便面的销售数量下降了12.5%。一方面印证了中国的“消费升级”。另一方面，意味着城市人口结构变化：农民工正在撤离城市！中国上一波劳动力回流出现在2008年—2009年间的国际金融危机。在“四万亿”为象征的信用扩张之下，力转乾坤。城市化继续高歌猛进。但2012年以来，货币放水的刺激效应逐渐减弱。产能过剩，需求不振。“生产、流通、消费”的正向循环乏力，更多依赖信贷拉动的产能扩张维系。而银行体系的信贷拉动的主要是国资、基建和地产链条。货币放水经历百转千折之后，主要流向了地产。开发和购买端双双加杠杆，推动房价上涨，开始对实体产业人群的生产、流通和消费都造成挤出效应。工业端通缩和消费端通胀，去产能和生活成本上涨并存。首先冲击的是农民工群体。尽管统计局报告显示2015年农民工数量仍然增长，但增速连续第四年回落（仅为1.3%）。且跨省流动农民工下降1.5%。重庆和云南的数据都显示，农民工返乡人数不断增加。深圳的建筑工地上90%已是50岁以上的民工。这批人是过去啤酒和方便面的重度消费群体，目前正快速撤离城市，返家养老。城市化会停滞吗？答案是否定的。因为大学生白领继续涌入城市，他们回不了小乡镇。但难有整体的高收入。除少数办公楼经济之外，传统工商业的增长性断层。所以，作为中产消费象征的红酒，消费量也在下滑。2015年，中国市场的红酒消耗量为1.32亿箱，较2014年减少724万箱。几乎所有葡萄酒及烈酒类别的消耗量均出现下滑。这一方面意味着中产白领的钱包并不宽裕。另一方面，商务交流、接待量的下滑，部分体现了经济交易量的减少。白领刚需的糕点、酸奶，保持增长，在逐渐取代方便面和啤酒的城市大众消费品地位。之前几年的工业品通缩和消费品通胀，正在转化为消费品的价格高涨但消费量下滑。精神消费大幅提升，包括一二线的影院和三四线小镇青年喜好的直播。这种迭代是复杂的。近20年的大学扩招批量生产出的大学生能否填补之前的中国产业扩张和升级，是城市化能否良性发展的关键。唯一明确的是，作为中国产业工人主体的农民工（逾2亿人），正在逐步撤离城市，而且不再回来。文章选自深圳经济观察，2016年8月10日
2016年8月19日 -
【China Daily】Premier calls for suggestions from top advisers
Premier Li Keqiang called on Wednesday for top advisers to contribute thoughts and suggestions on how to improve the government’s policymaking.During a ceremony, Li granted certificates to six new counselors of the Counselors’ Office of the State Council and to four newly recruited researchers at the China Central Institute for Culture and History. Both are think tanks of the central government.Li said he hoped counselors would closely follow China’s social and economic development and conduct in-depth research on major issues, amid a sluggish world economy and the country’s efforts to restructure and cultivate new momentum for the economy.According to its website, the COSC was initiated in November 1949, two years before the institute’s establishment. Now the two bodies are housed in the same building and under the leadership of the Party committee of the COSC. The office has established ties with 46 think tanks from 26 countries and regions.Before the accreditation ceremony, the office had 57 counselors and 34 research fellows, and the institute had 65 researchers, the COSC website said. Most of these advisers are members of eight democratic parties or have no party affiliation. Some of them are members of the Communist Party of China, ranging from experts and scholars to leading researchers with macro management expertise.At a meeting after the ceremony, the premier called on government departments to improve their work by absorbing research achievements and suggestions made by the advisers, who the premier said are knowledgeable and have broad vision.“Development is the top priority for the government, which must be a key area for counselors and researchers,” he said.China has shown steady performance in economic growth, with people’s livelihoods improved, but it still faces challenges, both domestically and from the international community, the premier said.Li said he hoped the advisers could strengthen research in key areas, such as how to balance the stabilization of economic growth with restructuring, promote supply-side economic reform and improve China’s competitiveness through innovation.The premier said he expects research achievements from the advisers to be insightful, clearly targeted and applicable.Wang Huiyao, the director of the Center for China and Globalization （CCG） who was accredited as a counselor in February last year, attended Wednesday’s meeting.Last year, Wang and his organization made suggestions to the State Council on introducing overseas talent and received feedback from Vice-Premier Liu Yandong. Wang had also called for China to join the International Organization for Migration (IOM), which will happen soon.Wang was impressed that Premier Li emphasized the role of the Counselors’ Office as a think tank for top leaders and called on counselors to base their suggestions on close tracking of the prospects for China’s economy and the world’s.“The premier has his eye on trade liberalization and facilitation while the World Trade Organization is pessimistic about international trade, and this requires our suggestions,” Wang said. (By Hu Yongqi)From China Daily, 2016-8-17
2016年8月19日 -
无印良品前社长：我靠这7个措施才让无印良品起死回生
｜认真聆听学霸提问中的松井忠三社长｜ 正和岛商学院［日本四期极致服务之旅］的学霸们在日本与无印良品前社长松井忠三社长进行了面对面的交流，社长先生详细为大家讲解了无印良品遭遇生死危机背后的原因以及他为挽救无印良品所采取的诸多改革政策，本文选自课程实录。 如今如日中天的无印良品曾在10年前面临生存危机，2001年亏损达数10亿日元（约568万元人民币），日本当时一度盛传“无印良品不行了”的说法。第三任社长松井忠三上任后，开始了大刀阔斧的改革，并在两年内扭亏为盈，在2005年创下营收1410亿日元（约80.1亿元人民币）的最佳纪录，力挽无印良品于生死危难之际，写下了日本企业史上的“无印神话”。 来源：正和岛商学院（ID：zhshangxueyuan） 口述｜松井忠三 记录｜维度智华 摘编｜正和岛 卞小草 无印良品的经营哲学 无印良品是1980年从西友集团内部创造出来的一个品牌，从一开始就带着自己的理念，这个基本理念叫做“有理由的便宜”，提供和百货店一样的品质，但是只卖70%的价格，这是无印良品从诞生之际就给自己的明确定位。 无印良品是一个非常有自己价值观的品牌，日语直接翻译过来的意思是“我只生产我能看得见的、需要的产品”。中文意思是“以产品本位主义研制产品”。所以无印良品的包装、品牌都非常简单，无印良品想实现的是消费者拿到这个产品，摸到这个材料的时候，就能辨别出来，这是无印良品。我们希望做到以产品本身去说话，以产品本身去和别人竞争，这是无印良品的哲学。产品本位主义就是只做真正的产品本身，不做任何花里胡哨的东西。 一九七几年日本经济放缓时期，产生了众多百货公司自有品牌，到今天为止，唯一留下来的只有无印良品这一家。无印良品能够做到今天，最大的原因就在于我们有自己的品牌定位和哲学理念。 无印良品当时成功的另一个原因是较早引入了SPA的概念 (全称Speciality retailer of Private label Apparel，自有品牌专业零售商经营模式），零售业之前的业态叫卖场，卖的是别的品牌的东西，进货之后再卖，利润非常低。无印良品认识到要在店里面卖自己品牌的东西，自己做设计和加工。一个零售公司，参与到上游的设计和制造，翻译过来就叫SPA，这种业态利润要高得多。当前全球零售行业不是很景气，留心观察做得好的一些公司，比如说优衣库、H&M、ZARA、宜家，都是SPA的零售业态。 陷入危机的三大原因 无印良品成立后的头十年是一帆风顺的发展期，到了第十个年头出现了首次利润下降的状况，危机从2000年开始，到2001年进一步加大，经常利润减半，当期利润几乎成0，2001年上半期出现了第一次赤字。我在这个情况下被公司临危授命出任公司的社长，从利润为0出发，带领无印良品重新出发。 日本当时有一位首席股市分析师，他对我说：“松井先生，日本专业做业态的店里面，一旦衰落之后能够重振旗鼓的例子没有，所以我希望你加油。”这是他跟我说的第一句话。第二句话是：在百货业界里面，如果衰落之后重振旗鼓，需要三年。当时刚好有一家日本的百货店叫三越百货，也是陷入困境后再重新改革，花了三年的时间才看到效果。 我思考很久后发现，无印良品最根本的问题在于企业文化与母公司出现了严重矛盾。 1、感性与理性文化的矛盾 首先无印良品是西友集团下属品牌，子公司除了无印良品，还有西友、西武、全家等，是一个非常大的企业集团。 西友集团的老板非常感性，旗下的西武百货公司最初只是日本三流的百货公司，老板突然好奇沃尔玛是如何做到世界一流的，于是就跑到欧洲，把欧洲所有的顶级品牌都搬到西武百货，西武百货公司一下从三流上升到一流，非常厉害。这是一个非常感性的老板，所以企业文化也非常感性。 而无印良品是需要用科学性来运作的一个公司，所有的产品的设计和运营的理念都需要科学性，这与母公司集团出现了冲突。而且无印良品强调的是连锁品牌，这与母集团强调单店经营的文化也是冲突的。西友集团的文化强调经验主义，日本员工讲前辈和晚辈，是由前辈员工做过后辈员工看，这和良品计画要做的方式也是冲突的。 2、执行力的差异 西友集团是一个以企划、策划为立足点的公司，有大量非常详细的策划方案，非常厚的纸。这个纸有多厚，我们的执行力就有多低。所以西友是一个企划、策划为95%，执行为5%的公司，而无印良品是要做到执行95%，企划、策划5%的一个企业文化，无印良品的整个文化都和母公司颠倒了。 3、急需变革的体制构造 公司之前要获得经营利润，就是把所有的问题都规整为人，比如说衣服部门做得不好，就是衣料品部门的问题，是这样一种做法。仔细思考后发现，无印良品的问题80%都是体制构造的原因造成的。 大家知道日本丰田很厉害，丰田公司非常厉害的文化是学习的文化。丰田公司销售额是日本利润最大的公司，它由很多子公司构成，每个子公司的高层，每年都会花很多的时间去学习、上课，去外面提升自己。大概三年前问丰田，像这样子让每一个公司的高层都去外面学习很多东西，大概做了多久？丰田说大概做了38年。到今年，丰田的学习文化做了有40余年了。如此庞大、赚钱的一家公司，还在不停的要求他的高层去学习。所以当时无印良品急需重建公司的企业文化。 力挽狂澜的七条改革措施 无印良品改革的第一个重点就是重塑品牌，无印良品的品牌理念“有理由的便宜”是是无印良品立足之本，不能改。 无印良品从成立到这个阶段，大约过去了20年，很多环境发生了变化，消费者的消费需求也发生了变化，所以产品也要做变化，否则无法适应市场的变化。但是有一个很大的问题，当时无印良品产品的开发、策划的功能基本上已经完全的崩溃了。 1、狠心处理大量不良库存 改革的第一个举措是处理了大量不良库存，我认为有这么大的不良产品的库存，公司是不可能重振旗鼓的，所以要把这些库存处理掉，不光自己去，还把做这些产品的厂家、制造商带着一起去看，当他们看到自己用心做出来的商品全部被烧掉，那个心痛的感觉是无人能体会的。目的是要让他们了解，如果我们不能做出真正好的产品，这些东西对于消费者来讲，都是废品。用现场的感觉去刺激厂商，跟无印良品一起来进行一次从头到尾的改革。 2、关掉10%的店铺 关店铺并不是要解雇员工，解雇员工并不能给公司带来真正的改革，而是要改变公司的构造。如何重建一个可以获胜的公司构架，是我作为社长必须要去思考的问题。 以上两条举措获得了非常好的成效，但是我当时还在思考，这些可能并不是公司危机真正的原因，只是解决了标，没有解决本，根本问题还在于企业文化。 3、构建研发、设计、企划一体的功能体系 当时提出“世界的无印良品”，和全世界各个地方优秀的、有创造性的人才、设计师合作，把产品的策划从日本放大到全世界。 让全世界的消费者一起参与到产品研发中，寻找生活中常年爱用的一些东西，把它作为无印良品研发的一个灵感来源，重新以设计来赢得消费者。 无印良品当时和全世界很多设计师合作，用一种叫做“不设计的设计师”的方式。当时生活杂货占到无印良品整个销售的55%，是非常大的一个品类。听说意大利有一个设计师做的椅子非常具有设计感，同时又非常科学，所以我们想和他合作，通过自己的设计师做中介，产品研发部门和意大利的设计师中间有自己的设计师，这个设计师的定位就是“不设计的设计师”，在中间起一个桥梁的作用，获得设计师的设计，把它融入到自己产品的设计中去。通过这个方式，获得全世界很多很好的设计灵感，同时又保持无印良品自己的设计特色，一下子让无印良品获得了成功，产品卖得非常好。 包括在服装方面与山本耀司合作（世界时装日本浪潮的设计师和新掌门人，以简洁而富有韵味，线条流畅，反时尚的设计风格著称），与非常有名的服装设计师合作。因为服装具有非常强烈的潮流性，像山本耀司这样一个顶级的设计师，他知道潮流是怎么样、今年该卖什么衣服，明年该卖什么衣服，他会参与每一个纽约时装周、巴黎时装周等等。但是作为无印良品公司可能没有这样的能力去追随这种潮流，所以和山本耀司合作，但是合作不会对外做任何宣传，不会说这个系列是山本耀司设计的，只是用产品本身会说话。山本耀司参与到设计之后第二年，服装在产品市场端的反应一下子就非常明显，消费者很喜欢我们的产品。 4、量化销售端开店标准 当时销售端也有非常严重的问题，开十家新店，可能只有两家店能达到目标盈利，发现当时开店判断的基准非常模糊，没有定量化的评判。于是做了很多的定量判断的标准，开店城市的平均消费收入指数是多少？城市平均消费收入指数和无印良品店的营业状况非常成正比关系。用量来明确什么时候可以开店，什么情况下不可以开店。 在建立这样定量化的标准之后，结果非常明显，导入标准的新店的成功率达到了90%以上，开10家店，9家店会盈利。 5、力降运营成本至30% 销售方式改了，产品研发方式改了，企业的经营也要改，于是成立了一个“30%委员会”的体系来做这个事情。 为什么叫30%委员会？就是目标是把公司的运营成本降到30%，分子是运营成本，分母是销售额，就是整个的经营成本要占到销售额数量的30%。2004年的经营费用占整个费用的34.1%，要降到30%。通过很多方式要把这个成本降下来，比如说削减无用的出差，削减无用的加班等等，具体怎么做呢？就是各个董事都到各个业务板块去。 公司有很多的业务要做，开店、销售、包括总部的业务，每个业务板块都让公司的董事直接参与，去发现问题，类似于中国的“领导下基层”，进入到最基层去做企业的管理，目标是要削减公司的经营成本。 为了做到这30%，派了很多公司董事高层到各个部门去督战，但是结果非常意外。到了财经年末的时候，想削减的经费不但没有削减，反而增长了。很多直营店虽然业绩在增长，销售额的利润在增长，但是成本也同样在增长。这个问题在哪里呢？我想了想，因为很多的高层都是从母集团，西友集团调过来的，不具备如何运营像无印良品这样一家公司的经验或者是智慧。 当时董事里面有10个董事，可能有2个是非常优秀的，可以为公司来非常好的贡献，但是有8个都达不到这个盈利。公司一定要改变，但也不可能更换那么多的董事，怎么办？方法很简单，像其他优秀的公司学习。 举个例子，无印良品的店铺有很多货架，当时很多的工具都是在日本生产，成本非常高。当时发现很多同行，比如沃尔玛，有很多工具是自己做，自己在店里面进行组装，搭配，所以我们认为，沃尔玛能做到，我们无印良品不可能做不到。于是向他们学习，当时就把很多的道具和设备的生产拿到中国去做配件，然后拿到无印良品店里面自己组装，一下子把这个成本削减了40%以上，通过向其他公司学习的方法，让无印良品很多层面削减了不必要的费用，把成本降下来了。 当时最有参考价值的企业中，排第一的是老板型企业（创始人是老板，他在管这个企业，并且没有雇佣职业经理人的 企业），第二个是中小企业，第三个就是消费层企业（销售成本非常低的企业）。这三种企业的运营效率都非常高，管理方法方式里有大量的素材值得无印良品学习，有很多的保障，所以当时借鉴了大量的企业，从这三种企业学到了大量的东西。 6、建立全员参与更新的员工手册 无印良品之前店面多，常常出现相同问题重复浪费人力与时间的情况，后来在公司的内部网上，做了一个员工内部提案的平台，一线的任何员工，店长也好，店员也好，都可以通过平台一起完善一个工作手册，手册内容与店面执行内容相关。 一线员工可以通过内部网站，向公司提出他的见解，然后由区域经理确认，再由公司总部确认，之后马上就把这个东西编写到最新的手册里面，同时要求公司的工作流程做相应的改变。 举个例子，比如说店长需要很多的资质，考试的资质，比如卫生管理等等，各种各样的资质。但是店长很忙，在成为店长之后去考这些资质非常困难，所以后来决定在员工成为店长之前就把这些东西都写到了这个手册里面，让员工去执行。 无印良品是一个国际化的企业，虽然这个手册是在日本被提出来的，但是必须要在全球统一化。所以每一个国家，都要有自己的一个员工手册。企业的经营本身有很多当地的特点，所以员工手册大概只有一半的内容是全球通用的，剩下的一半要根据各个国家的情况进行修订。全世界的各个国家都有自己的员工手册，而且各不相同。 每一年中国的无印良品大概要新招募1000名的新员工，发展非常快。如果都让同事去教他们比较困难，大家都很忙，而且教的水平也不一样。所以采用了公司统一培训的方式，把新员工集中起来进行教育、培训，让他们可以达到同样的工作水平。 7、完整系统的员工教育体系 无印良品是终身雇佣制，有人才委员会这样一个体系，一个大学毕业生，大概22岁，毕业之后进到公司，大概要在公司干40几年，要通过岗位教育、轮岗等各种方式来培养他，这就要通过人才委员会来实现。这一块的培养能占到整个人培养的80%。 无印良品的员工在公司里面受到的培训分三个构成，分别是10%、80%和10%： 10%是工作手册学习的占比，是基准，最简单基础的事；80%是通过在公司岗位上的培训，就是OJT（On the Job Training的缩写，即在工作现场内，上司和技能娴熟的老员工对新员工们通过日常的工作，对必要的知识、技能、工作方法等进行教育的一种培训方法）这样的方式来学习；最后10%就是对员工的专门培训，公司内部培训课程，这三部分构成了无印良品对员工的教育。 那么无印良品的领导层如何培养？如果说来了100个新员工，最后有可能成为领导的只有20%，如何培养或挖掘出这20个人？通过公司的各种轮岗、调岗的配置，岗位配置来培养。 公司里非常重要的岗位要培养后继人才，这是人才储备。比如说销售本部的本部长，能够担任这一职务的人如果能占到公司人数的10%，这就非常不得了，这种是储备用的明天的人才，是鲜有存在的员工。这是第一类人才，潜能高，表现也很好。 第二类人才能力稍微低一点，是合格，但是表现、评价结果非常好。这些人能够成为公司一个非常重要的中层，是部长级的储备，其实也最多占到公司员工的10%左右。 第三类人才是能力很高，表现合格，这种人才就叫课长级别的人才侯选。 但绝大部分，60%左右员工是第四类人才，是非常普通的员工，但是非常重要。第五类人才是需要对他进行特别关照的，需要通过改善他的工作能力的员工，一般在公司里面占到5%，最多不会超过10%。 在我的管理体系里，我认为人才配置就是让什么样的人去什么样的部门，这个事情非常重要，不但对公司的业绩有非常大的帮助，也对这个人本身的成长也有很大的帮助。 人才委员会非常重要的一点是，一个新员工，20来岁，刚刚大学毕业进到无印良品公司，在接下来的职业道路，一定要给他最适合，最佳的一个职业道路，这对个人、对公司都有好处。公司的高层，社长、董事、专务都会变，但是一些员工会按照计划，非常踏实的去完成他的职业生涯，帮助公司完成业务。无论决策层怎么变，公司还是这个公司，该做的事还是有人去做，也会做到你想做的样子，我们想达到这种状态。 当时无印良品在国外发展很快，国外和国内的店铺数基本持平，但对于海外经营有很多具体问题没有可借鉴的经验。人才培养委员会在当时还有一个工作，当时公司在日本有100位中层干部，大概有20人会有机会到海外去学习轮岗，当时决定把他们全部派到海外3个月，去海外轮岗，去掌握海外的经验，这是当时非常重要的一个决定。 既然已经决定了要进行全球化，这一步是必须要做的。结果来看，最后当然非常好，最后全球各个公司和总部的联动变得更加密切，这些做中阶层的管理者，他们自己就能够解决海外公司海外店铺上的问题，而不用什么事都要报到高层才能解决。这样进一步的增强了中基层的管理能力。 海外开店的标准 无印良品最早是在伦敦和当地的一家百货公司合营了一家海外的“一号店”，很快1991年的10月份在香港和中国内地的一家百货公司合作了香港的“一号店”，现在这两家店都已经关闭。 英国那家合资的百货公司，经营很不好，后来被基金收购了，当时的社长就退任了。新社长是从基金公司派来的管理者，他没有办法管理这样的企业，就决定终止合作。 香港这边也是，合作的百大百货后来经营不善，无法向日本支付货款，没有再进行合作。从这两次的失败中学到了很多的经验和教训，日本有一个词，中国叫“同床异梦”，海外当地的合作方和我们的企业文化、愿景都不相同，很难走到同一条路上。后来就发现在当地找合作方合作，其实会带来别的经营风险。 所以从1991年开始进入海外市场，一直到1997年，无印良品在海外的渗透扩张非常缓慢，在1998-2000年这三年从亚洲各国全面撤退，店铺数为零。海外市场真正快速成长的时间大概是在2004年，这个时候调整了海外扩展的方法，实现了比较快速的增长。 第二个就是怎么来实现海外的盈利，比如说伦敦非常繁华的商业街开过一家店，，租金占到销售比例的19%，非常高的销售成本。我分析了英国的租金，发现非常麻烦的问题。伦敦是非常特别的地方，供需严重失衡，绝大部分的房子不是王室所有，就是贵族所有。但是求租的商铺非常多。而且签约的条件非常苛刻，一签25年，并且不能中途解约，每一年的租金还都要涨价。这些都是非常大的风险，所以在伦敦不解决租金问题，开这种连锁店铺是没有办法盈利的。 之前在欧洲找店铺会找中介公司，但中介不会给你合理的价格。所以后来在米兰开店的时候，我们派自己的员工去扫街，自己找店铺，找了10家，在10家里面找3家，可以互相砍价钱。最后找到了这家非常好，是两层楼的店铺，一楼的面积非常小，但是二楼比较大，绝大部分的商品放在二楼卖，这样可以节约租金。米兰店铺的租金只占到整个销售额的10%，非常合理。米兰店开业之后，一年之内就收回了所有投资，第二年开始就纯盈，非常棒。于是通过这种方式进行海外托张，店铺在欧洲越开越多。 我采取的是稳健开店的战略，每年开一家就可以，但是保证开一家赚一家。一定要稳健。无印良品基本上1-2年开一家店，一家新店最长不会超过一年半，都能收回投资。此外，无印良品在全球开店的投资，都要求自己控股。 特殊的中国市场 无印良品进军中国市场的第一步是先把北上广三个城市全部填满，中国有北上广三个一线城市，有30个二线城市，要在全国开店，需要消费者先知道无印良品，认识到这是个什么样的牌子，先把品牌建立起来，这个非常重要。 无印良品现在已经基本覆盖中国全国，一、二线主要城市都完成了开店。现在准备进军三线城市，中国有300个三线城市，无印良品在中国的开店速度非常快，一年开50-60家新店。2015年2月份，无印良品在中国有128家店铺，到2016年2月份达到了160家，再过一年要开到200家。 中国市场的做法和欧洲完全不一样，欧洲是比较稳健的做法，中国市场强调速度。在中国这么快并不是我们刻意追求，我们的要求是不要勉强，不刻意追求速度。目前在中国一年30%的新店增长率，本身非常适合中国市场的要求。在中国同样要求开一家店赚一家店，中国所有店都有盈利，最长不超过一年半就会收回所有投资，我觉得这个很难做到。 我们认为不存在全球市场，是一个个独立的市场构成了全球市场，所以无印良品要在全球推广，必须要和当地的情况相结合。现在无印良品在海外市场做的还不错，有三个原因成就了海外的成功。无印良品的名字取了日本的茶道和禅宗方面的影响，最后定成无印良品，这个名字就很容易被全世界各个国家接受，成为进行全球化的非常便利的先决条件。 我们在全球消费者市场做了很多调查，问年轻人为什么会选择无印良品这个品牌。欧洲的消费者和中国的年轻人消费者回答完全不一样，中国的年轻人有这两大回答是最多的。第一个是“因为无印良品是日本品牌，我觉得很放心”。还有一个是认为无印良品非常环保，崇尚自然，爱护自然。从市场调研结果来看，这两个回答占绝大多数。 第二个回答就是无印良品的商业模式，无印良品是生活杂货类品牌，常常有人把优衣库和无印良品相比较，但其实优衣库完全不是竞争对手。我们自己认为在全球唯一的竞争对手是宜家，但宜家的开店方式和无印良品完全不一样，宜家是郊外型巨大店铺，无印良品是城市商业中心的中小型店铺。我们非常巧妙避开了很多竞争，这个业态非常特别。 无印良品在中国开店的基础表，比在日本开店的基础表精度更高，有一套更适合中国国情的开店基础。我们当时和北京大学一起做了一个咨询项目，第一个就叫商业圈人口，每一项都要打分，包括有没有外国人、有没有富裕人群、有没有卡拉OK，每一项目进行总分加成得到一个数字，是定量性的数字，以此来决定到底能不能在这个地方开店。 标准里有一条是看商圈里有没有知名店铺，知名店铺指的是无印良品、优衣库、HM、ZARA和台湾的屈臣氏，如果这个商圈有这五个店，这个地方一定能赚钱，这是中国的特色。在海外做事业扩展有几个风险，第一个叫“日本风险”，无印良品在海外的社长一般都由日本总部派过去，派谁做社长会直接导致这个地方会成功还是失败，无印良品一般会选择做销售出身的人当社长，这个在很多公司也是常见的情况。 什么样的人适合到海外当社长，有一个非常重要的标准，就是这个人能不能自己思考解决当地的问题，而不是凡事都要向日本总部请示汇报才能解决。无印良品在海外社长并不都是日本人，现在中国的无印良品社长是日本人，之前是台湾人。海外社长基本上都有独立的判断能力和决策能力，所以要培养这样的人。 无印良品2015年海外销售额实现了966亿，实际上刚刚发表的财报已经超过了1000亿日元了。海外占整个销售的目标比例是33%，但实际上已经超出。2015年的开店计划是海外要开47家店，其中亚洲是44家，基本上都实现了。 无印良品会越来越像一个国际公司，而不只是一个日本公司。我把无印良品带到这样一个程度，这样一个数字，接下来无印良品会怎么发展，我也不知道。我自己经常到中国来，一年来3-5次，希望以后有机会到中国和大家见面，也希望大家多到无印良品的店铺逛一逛。 松井忠三社长答学霸问 吴江依伝进出口有限公司总经理赵卫明提问： 我看过您的书，面对中国企业家，您与我们进行交流初衷是什么？我的产品定位于中高端产品，但是想要价格合理，相较于PK商的产品我想要超越，请给予一些评价？ 松井忠三社长：我一共写了4本书，通过这种方式了解中国市场，现作为顾问协助一家中国百货企业进行经营发展，与中国关系十分紧密，愿意分享自己的经营想法帮助中国企业家发展。 产品的关键在于满足消费者的需要，消费者的需要是你越满足，它会越来越深化，而不是越来越广泛。消费者越满意，对你要求会越来越深，而不是越来越广。关键是你是否真正做到物美而价廉，公司运营体制是否能支持你的产品定位，做到物美而价廉。 圣象集团青岛分公司董事长于伟英提问： 无印良品12000人中，加工制造业占多少？销售人员占多少？研发设计人员占多少？ 松井忠三社长：无印良品不真正生产，找代工。主要是研发、设计、策划。 东呈酒店集团总裁程新华提问： 我想请问您，在无印良品创造过程中，海外计划最佳时机是在国内创造的同时，还是国内相对成熟之后再到海外？ 松井忠三社长：原则是越早越好，举个例子1997年美国开店，不知能否成功，之后爆卖。因为美国东西大，买不到小东西，反而需求大。有些东西不尝试，是不知道的，如果要去海外，当然越早越好。总之，要敢于尝试。 提问：无印良品出去直营和合资哪种方式比较多？ 松井忠三社长：原则上海外上都是直营，但是对于一些特别小的市场，美国、挪威一些市场，他们会选择和当地进行合作。 正和岛副总裁、商学院执行院长王昆鹏提问： 1999年临危受命挽救无印良品，在众多变革决策中，你觉得最重要的决策是哪一个？是如何做出来的？是个人决策还是团队决策出来的？ 松井忠三社长：我认为最重要的决断：母公司与良品的企业文化相悖，我决议排除万难，带领团队改变文化，促成成功。 圣象木业有限责任公司总经理王雪雁提问： 关于分享PPT中的相关数据如何提出？ 松井忠三社长：什么是品牌？产品+服务，但两者都有生命周期。向市场推出产品，犹如向市场抛出一个球，抛物线就代表这个产品的生命周期。第一个球抛出后，什么时候抛第二个球时机很重要。如何判断时机呢？ 原则是利润的判断。原来是：利润=销售额-成本，适合原来传统型大规模连续生产的前提。在现市场变化快的节奏下，以项目制进行计算即：利润=回收-投资。追求利润，应该是产品中有基础功能，及选配功能。利润是来源于选配功能。客户关注的是获得附加价值，即是利润。 北京大成律师事务所高级合伙人高鸣飞提问： 企业家具备什么样的性格才能像您一样缔造这样的神话？有哪些好的方式？ 松井忠三社长： 1、看出本质的能力。 举一个自己的例子，当时在一片混乱之中接手公司的时候，最后认知到问题的根本在于企业的问题，而不是在于这个人适不适合这个工作，薪酬制度合不合理，评价制度合不合理，不是这些而是企业文化。看到事物的本质其实是非常困难的一件事，如果能做到这一点，企业家离成功就不远了，真正看到事物的本质就是追根溯源。 2、能够预见未来的特质。 比如说在日本，很多企业到海外发展需要抱团。很多日本零售店都会把店铺开到国外的日资的商场里面，但是无印良品在中国不会这样，他会发现在中国这么做是很难盈利的。成都一家无印良品开在了日本投资的商场里面之后，所有的店都开在中国当地的商场里面，而不和日资企业抱团。他们在很早就看到这个问题，就不会这么做。 3、创业精神。 如果你要成为一个成功的经营者，必须具备的一个精神有一个非常重要，无论是作为创业还是职业经理人。要有一个创业者的精神，创业者最重视的是客户，要有创业者的精神做企业。无论你是高层还是中层，其实很多员工也有创业的精神，这种员工是非常值得培养的，大概这样回答你的问题。山田太郎议员答学霸问 北京大成律师事务所高级合伙人高鸣飞提问： 中日企业合作的基础是什么？必要条件是什么？ 山田太郎议员：中日企业有很多不同点，日本从商追求是先把事做好，再说利益，利益自然会来；日本追求长期的合作关系，中国反而追求即时利益，先是追求利益。 如果想要和日本合作的基础，就是是否想要长期合作关系，只有这样才会成功。还有一个要素：介绍人，日本既讲实力又讲关系； 伟事达中国私董会主席吴强提问： 日本议员日常做什么的？发挥什么作用？ 山田太郎议员：日本是三权分立的国家，议会的责任是立法。政府做事要依据法律，要改变什么一定要依据法律。议员是由选民选出的。如果政府要做事但人民反对，作为民意代表进行发声进行沟通； 另外，议会对国家行政预算进行决议。政府不能自己决定自己可以花多少钱但可以向议会进行提案，由议会进行决议。国会有多个专业领域委员会组成。进行决议某领域的细致问题。日本与美国不同，议员内阁制，内阁成员可以兼任议员。国会在日本具有强大力量。国会权利太集中会出问题，总理大臣有解散内阁的权利。可解散众议院。 正和岛副总裁、商学院执行院长王昆鹏提问： 关于政商关系，日本政府对待市场和企业发展，扮演怎样的角色？政府这只手做什么，你认为有没有比较认可的地方？或者非常不认可的地方？ 山田太郎议员：两个论调：政府不管商业；政商需要结合协调发展。历史上有政府干预商业发展的案例，比如轻纺织重汽车行业。在高速成长期后，慢慢放给市场发展决策。但在经济下滑的时期，政府会讨论进行相对经济干预。 吴江依伝进出口有限公司总经理赵卫明提问： 作为议员，对于中日关系的持什么看法？ 山田太郎议员：中日关系虽一度很紧张，但对现在的关系个人持乐观态度。 任何政治关系即是经济关系。到底是否加入TPP，一旦中国加入，会产生重大经济影响，从而也会影响中日美政治关系。 通源石油科技股份有限公司副总裁冯晋提问： 日本企业在中国扩张，是否考虑政治因素？作为政府如何支持企业发展？如果出现问题如何保护？ 山田太郎议员：1、具备大规模企业会有政治因素考虑，但无印良品不属于大规模企业标准，暂不具备政治考虑因素。日本企业看的不仅是政治关系，看到的是市场发展。对此比较习惯了。对于政治因素只是考虑，但非决定性因素。
2016年8月18日