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CCG持续关注国际关系议题，推动中国与全球化的发展，积极开展国际交流，充分发挥智库“二轨外交”作用，在巴黎和平论坛、达沃斯世界经济论坛、慕尼黑安全会议等重要国际政策与意见交流平台上组织分论坛、边会、圆桌会议、晚宴等活动，促进国际政商学界对话，凝聚共识；CCG积极与各国政界、智库界、工商界开展“二轨外交”活动，每年常态化赴多国调研与交流，促进中外关系攸关方互动，保持与多国政策圈层的沟通渠道。
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【新华网】中美学者：雾霾等环境问题本质是公共政策问题
新华网北京12月12日电（记者张钟凯）12月初，雾霾天气“袭扰”京津冀地区，北京首次发布雾霾红色预警，环境治理的紧迫性再度升级。有中美学者表示，雾霾等环境问题本质是公共政策问题，需要协调、平衡各方利益，并从全球治理的角度进行应对。 美国对外关系委员会全球健康高级研究员黄严忠在12日举行的中美智库应对环境与健康挑战研讨会上表示，中国当前面临的雾霾等环境问题既是正常的，也是不正常的。 “从世界经济发展的历史角度来看，很多发达国家在工业化进程中也经历过环境挑战，所以当前中国遇到环境问题并不奇怪，但同时这条路本身是不科学的，需要进行反思和调整。”黄严忠说。 黄严忠指出，雾霾等环境问题的本质是健康问题，而环境健康问题的本质是公共政策问题，解决这一问题需要协调、平衡经济发展和生态保护中所有利益攸关方的利益。 近年来，随着雾霾天气频现，中国政府应对环境问题的步伐开始加快。2013年，中国政府出台了《大气污染防治行动计划》（简称“大气十条”）；2015年，中共十三五规划建议将“生态环境质量总体改善”列入全面建成小康社会新的目标要求。 黄严忠观察到，相对于其他发展中国家，当前中国政府和公众对雾霾等环境问题的警觉意识很高，在防治措施上也更加科学、及时。 环保部环境规划院研究员董战峰在会上表示，以“大气十条”为例，当前中国政府正从长期产业转型升级、发展清洁能源以及短期工业和汽车排放限制等方应对雾霾等环境问题，进行标本兼治，通过法规形式倒逼环境污染防治，同时兼顾应急措施和可持续发展，但也面临着资金不足等挑战。 中国与全球化智库主任王辉耀指出，早些年是沙尘暴，大家怕风；现在是雾霾，大家盼风。面对环境污染不能“坐等风来”，要主动从公共政策制定、产业调整转移、城市发展规划等多方面加以应对。 中科院大气物理所研究员王跃思指出，雾霾“红警”的发布体现了中国政府对环境问题的正视，未来应通过提高油品质量及道路疏通度、鼓励发展电动车等方式解决污染源问题，但最重要的还是加强各项公共政策及法规的制定与落实。文章选自新华网，2015年12月12日
2015年12月15日 -
刘洪川：企业走出去前应准确评估风险
世泽律师事务所律师、中国与全球化智库（CCG）咨询委员会理事刘洪川日前出席中国与全球化智库（CCG）主办的第二届“中国企业全球化论坛”，他在平行论坛9“走向全世界：中国企业如何应对障碍和抵触”上表示，中小企业国际化要选择最合适的方式，企业走出去前应准确评估风险。 以下是他的讲话实录： 中小企业国际化要选择最合适的方式 律师事务所也是一个企业，我们也在走国际化的路程，主要就律师事务所讲一讲，我们中小企业作为服务业是怎么走国际化的路程。大家注意到每次研讨会，我们一谈国际化、一谈走出去，就是华为、联想、TC、中兴，作为走出去的主体。这两天听到一个数字，大概有三万家企业，其实绝大部分企业都是默默无闻，不管成功也好、，失败也好，都不会得到媒体任何的关注，大家关注的焦点都是在前一百特别是前十名的民营企业和国营企业。我觉得以我们企业为案例的形式为大家讲走向全世界，这样大家也会更好接受些。 我自己所在的律师所，是11年以前成立的。当时中国刚刚加入WTO，我们发现中国市场存在一个比较奇怪的现象：客户在市场上来回选择，如果涉及到涉外的业务，除了国际上高大上的律师事务所和本土化律师事务所，几乎不存在中间市场。因为没有中间市场能够以比较合适的价格、国际化的方式提供法律服务，这样本土化涉外的律师事务所几乎没有，使外国律师事务所在中国的收费都是最高的，超过纽约的收费标准，我们觉得这是一个很大的市场机会。我们定位就是一个具有国际标准的中国律师事务所，提供的法律服务、英文的文件质量能够达到外国律师事务所85%、90%的水平，但是我们的价格只有40%、50%，这是与中国很多产品一样，我们不一定是质量最好的，但一定是性价比最具有竞争力的产品。因为我们这样的市场定位，事实证明我们发展非常顺利。十一年来，我们平均增长30%左右，这是国际化1.0版。 最近几年，整个法律市场环境发生非常大的变化。以往传统服务对象的外国公司在中国，要么就是勉强维持现状，要么就是在考虑缩减中国市场。而新的增长点是来自于大型的国营、民营企业，特别是一些民营企业。紧跟中国企业走出去的需求，去年我们在香港、日本设立分所，上个月在洛杉矶设立分所，这是我们国际化2.0版。 在香港、日本和洛杉矶，这是一个非常成熟的法治市场，竞争要远远比中国激烈得多，且大部分中国的律师事务所管理水平、业务水平、国际化程度还相差一定距离，而且成本非常高。因为律师主要靠人的资源和能力，你要雇便宜的人，就提供不了优质服务。我们采取的是与当地律师事务所类似合作合资的方式，在香港，我们和当地的香港律师事务所；在日本和前十大律师事务所合作。一般外国在中国设立事务所，头两年到三年是亏损的，第四年第五年基本持平，盈利是五年之后的事情。由于我们采取合适的低成本扩张的方式，我们第一年在香港和日本设立事务所已经持平，今年我们保持盈利。总结我们自己的经验，中国企业特别是一些中小型企业国际化有自己的道路，每个企业都有自己独特的优势，需要大家找到自己最适合的方式是最好的国际化方式。 企业走出去前应准确评估风险 至于在国际上并购碰到的障碍和抵触，我曾代表中国企业在东南亚、在澳大利亚、在北美、在非洲、在欧洲都做过项目，面临特别大的题目。在不同国家、不同的项目、不同的行业里，碰到的问题是完全不一样的。一个共性的问题，其实这些风险和抵触之所以成为法律风险，是因为我们没有意识到它是风险。大家可能有这种体会，平时大家都有下台阶或者地面很滑没看到会摔倒。之所以摔倒，你要了解规避风险的首要条件，走出去商业环境是什么、风险点在哪里。这几天都在讲国际化并购，包括跨国并购，有比较悲观的中国矿业不到20%，有比较乐观的30%、40%，总之是没有超过50%。大家讨论这是很奇怪的现象，大家做的并购，明明要大量失败的，为什么大家还要做并购，这里面可能有很多种原因。我跟很多企业家，不同级别的企业家有接触，我觉得其中有一个因素就是企业家一般都有很强大的心脏，非常强的自我，总相信自己是幸运的少数，不属于我们统计学里失败率比较高的那部分，这可能不只是企业家。我们看其他报道，大学老师里80%的人认为他的业务水平超过平均水平，这肯定统计学不成立的。特别是中国的企业家，因为前几年中国的法律环境不健全，在一种野蛮生长环境下生长出来，敢于冒险的精神比一般的成熟的市场要强很多。中国企业出去后，表面上海水一览无余、波平浪静，后面有很多暗礁，只是大家看不出来，这往往是最危险的时候。最重要的是，要准确地评估到底哪些有法律风险，这风险发生机率有多大，一旦发生，对你运营产生多大的影响。如果大家在走出去之前，把风险比较准确地评估出来，解决这些风险的办法，都是有的。方法要按当地的解决办法来解决，按照当地的游戏规则来进行。几年前在华盛顿参加类似的研讨会，下面见到外国律师，递了名片说是华为的，我说华为要你干什么？要我做国会的工作，华为在美国投资不顺利，专门请了律师，美国有专门的行业，专门做政府游说工作，很多都是律师，由前政府官员组成，这是美国游戏规则。是值得我们学习借鉴的地方。由中国与全球化智库（CCG）主办的第二届“中国企业全球化论坛”围绕“中国企业全球化：新的历史 新的舞台”这一主题，举行了六场全体大会和十场平行论坛。“中国企业全球化论坛”是国内专注中国企业国际化具有代表性的国际会议论坛，以广阔的国际视野、宏观的政策解读、高度的战略思维为广大与会嘉宾带来思想盛宴。论坛所搭建的高端交流平台，对于已经“走出去”和有意开拓国际商业版图的广大中国企业发挥着重要作用。论坛自去年举办第一届以来受到国内、国际的广泛好评。未来中国与全球化智库还将每年举办此论坛，为中国企业全球化发展提供现实意义的指导。 （本文根据嘉宾在中国与全球化智库（CCG）主办的第二届“中国企业全球化论坛”上的发言速记整理，未经本人审阅）
2015年12月14日 -
Bombardier to bridge cooperation in China
High-altitude train coaches developed by Bombardier Sifang (Qingdao) Transportation Ltd are used on the Qinghai-Tibet Railway.President of Chinese division said company will help develop Belt and Road through joint venturesIn 1998, Bombardier, the world's leading train manufacturer, became the last foreign company to tap into China's rail transportation market. Since then, however, the company has overwhelmed its foreign peers in market share and has become one of the nation's most successful companies within the sector.Despite the company's success, Zhang Jianwei, president of Bombardier China, said he can't afford to relax because of increasingly fierce competition in the Chinese market."China has the world's most competitive railway and urban mass transit market. It is unparalleled in terms of market share, potential, demand, product variety and the number of users. It has already established an integrated industrial manufacturing and service system, which has resulted in increasingly robust and complicated competition in the country," Zhang said."The Chinese market is large enough to accommodate a large number of international manufacturers, but this will not last very long. Some players will be forced out as the market and the competition develop."Zhang recently spoke to China Daily about Bombardier's business development in the nation, his philosophy of cooperation and competition, and how the company will seize on opportunities brought by China's Belt and Road Initiative. The following are edited excerpts of the interview:You have been working in Bombardier for 20 years. Did you expect to work in the company for such a long time when you first joined?Honestly, at first I planned to work at Bombardier in Canada for a few months or a year to gain some practical experience in a multinational corporation because I was about to obtain my doctorate at that time and having such experiences would help promote my future research and teaching.You were nominated as the president of Bombardier China in 2005 to develop businesses in the Chinese market. What was the most difficult time during the process?Actually, there is no easy time during the whole process. The most difficult thing is not about commerce. I am not saying expanding our Chinese business is easy, but we can always find ways to solve these problems. The biggest challenge is to find a proper way of communicating between foreign companies amid different or even conflicting cultures, values, corporate management models and business practices. It is hard to let a multinational company with facilities in China adapt to both markets, because they have different rules and operation models, and I need to find a balance.How do you think a company should react in times of crisis? Have you any edificatory ideas or experiences to share?To borrow a line from Shakespeare's The Tempest, "What's past is prologue." I think current success does not mean all decisions made before were totally correct. But a current failure or crisis does not mean all the decisions made before were totally wrong. To sum up, a hero cannot be judged by victory or defeat. I saw an advertisement at a European airport during a business trip that said "Life is a curve, the most important is at which point of the curve you are on now", and I think that applies to a company. I am fully confident about the company's future development. I think companies or individuals should always keep calm in success or failure.Bombardier China has witnessed rapid growth in recent years. How many employees does Bombardier China currently have? How do you manage the teams and how do you retain talent?Bombardier China now has seven joint ventures and eight wholly owned subsidiaries, with about 6,000 employees. We are still hiring new people. I think one of the most important things in managing people is to let them see the potential and hope of the company and make them have a sense of belonging. Employees are the most important asset of a company. Being transparent is also important: The staff should share and understand the company's successes, challenges, difficulties and prospects. I have very demanding business requirements, but I never criticize people when they do not achieve planned results - I let them summarize their reasons to learn a lesson.Bombardier China is considered one of the leading companies in rail transportation in the country. How did it get to this trusted position?We depend on three aspects: advanced technologies, proven products and respecting commitments. We always think about what customers need most and what we could do for them. Initially, Bombardier China was not the preferred choice because the company was the last foreign company to enter China and was not recognized by Chinese customers. We don't hire any intermediate, and we directly communicate with customers to better know their needs and then introduce proper products. Reliable products and leading-edge technologies are also important. For example, we introduced successfully Bombardier's PRIMOVE technology for the Nanjing 2014 Youth Olympic Games. It is an advanced contactless and catenary-free power transfer technology enabling fast automatic wireless charging for electric trams.How will Bombardier get involved in China's Belt and Road Initiative? Along with the implementation of the initiative, Chinese high-speed railway companies have started to go global. Will it affect Bombardier's overseas marketing performance?Bombardier plans to join the development of China's Belt and Road Initiative through our Sino-foreign joint ventures. We are the only foreign company in China that has joint ventures to produce whole vehicles, including high-speed passenger trains, metro cars, monorail trains, and APMs - or automated people movers. In addition, Bombardier is a world leader in the rail transportation industry, and we are willing to share with China our international experience and networks as well as world-class technology and advanced management philosophy to help Chinese companies go global. The point is not how to compete with each other, but how to achieve a win-win result with the Chinese players in international markets.Could you talk about the joint innovation and development that Bombardier China always promotes? How the future development model of China's rail transportation looks to you as a top entrepreneur in the industry?What we do now is far beyond simple technology transfer. Cooperation between Bombardier and its Chinese partners focuses on the joint upgrade of existing technologies and the joint development of new technologies. For example, the Qinghai-Tibet railway, the world's highest railway, which is 5,000 meters above sea level, was developed by one of our joint ventures - Bombardier Sifang (Qingdao) Transportation Ltd. Also, we have commercialized many of our world-leading technologies in our joint ventures and will continue to do that, so we can move forward together. I think China's rail transportation business will undergo three stages: build joint ventures with foreign companies to learn technologies and experiences; its companies will begin to grow and control the Chinese markets; and Chinese and foreign companies will compete and cooperate in fully open markets, both in China and outside China. China is now at that second stage.What is the current market situation of China's business jet industry? What are its prospects?China does not have the world's largest business aircraft market now, but it has the largest potential, with the fastest annual growth rate. As China's economic situation changes, the aims of Chinese billionaires buying business jets are now also different, changing from considering the aircrafts a symbol of wealth and social status to a tool for improving efficiency. As the world's largest manufacturer of business planes, Bombardier has the most complete product portfolio to meet the needs of different users. We have the largest market share in China. To date, the company has delivered over 120 planes to Chinese consumers.What are your plans and expectations for Bombardier China's future development?My goal is to make Bombardier sustainably successful in China, which requires maintaining our competitiveness in China. I am not too concerned about what our competitors do, but I am paying more attention to whether Bombardier China is conforming to market trends. Only by closely following the market can we be invincible.Zhang Jianwei, president of Bombardier China, says the company will continue to develop in China despite growing competition in the train manufacturing market. Photos provided to China DailyFrom China Daily, Dec. 5, 2015
2015年12月14日 -
王少峰：建筑企业走出去需要创新模式突破融资瓶颈
中建海外发展有限公司董事长、中国与全球化智库（CCG）咨询委员会理事王少峰日前出席中国与全球化智库（CCG）主办的第二届“中国企业全球化论坛”，他在平行论坛6“中国建设：全球基础设施建设的主力军”上表示，建筑企业现在比任何时候都需要加强全球化进程；“一带一路”是中国建筑企业走出去的升级版；建筑企业走出去需要创新模式，突破融资瓶颈。 以下是他的发言实录： 建筑企业需要加强全球化进程 今天因为时间有限，讲两个观点：第一，作为中国的建筑企业集团，我感觉现在比任何时候都需要加强全球化的进程。第二，“一带一路”是中国建筑企业走出去的升级版。 首先是比任何时候都需要加强全球化进程。我从毕业就一直在中建系统工作，二十多年历史，每年有两个工作会。过去二十多年里面，我感觉每半年一个工作会都是百分之十几的增长，保持了将近二十年。中建现在已经发展成为世界上最大的建筑企业集团。我们在五百强的排名已经持续上升到了最新的37名，估计明年会进入前25位，前50位里面只有一家建筑集团。美国有一个建筑企业排名，中建已经连续多年排名第一。今年上半年，我们企业的订单出现了一个拐点，出现了一个略微的负增长。中建是世界建筑企业里面的龙头老大，某种程度上我们的发展趋势代表了行业的风向标。中国建筑企业过去二十多年的快速发展更多的依赖于国内市场，国内市场这几年发展确实特别快，但是现在从任何一个行业来讲，这个市场是不可能持续往上走的，一定会出现一个拐点。我们以前感觉到拐点是不是要来了，今年看这个拐点真是来了。 建筑企业在中国经济发展带动的东西是非常多的，中国建筑企业的直接从业人员有五千万，包括开发商、设计师等等，带动的相关产业是非常多的，包括制造业至少要超过一个亿。这样一个行当要是出现拐点怎么办？所以我觉得中国的企业现在比任何时候都需要走出去。当然中国建筑企业还是走出去比较早，中建也是走过了三十多年海外发展的历史。但是我们现在确实感觉到海外业务比任何时候都更加重要。 “一带一路”是中国建筑企业走出去的升级版 第二，“一带一路”我们感觉是中国企业走出去的升级版。从建筑业的角度来说，中国企业走出去大部分是三个阶段。第一阶段带着人走出去，我们输出劳务，包括去沙特、中东、日韩，这个阶段走了将近二十年的历史。到了九十年代中后期我们进入第二阶段，不仅带着劳务，还带着我们的设备、材料走出去。我们的制造业到了一定水准，包括我们能够用符合国外标准的原材料，按照国外的制造标准生产出符合他标准的产品。我们现在进入了第三个阶段，带着资本走出去，这是中国综合实力提高的表现。我们进入第三阶段的时候，我们感觉这个难度、这个挑战更大。刚才崔会长讲的“一带一路”，我个人对“一带一路”的认识，这确实是中国及相关国家难得的发展机遇，从战略角度我们一定要有信心，这个事情应该能够成功。但是从战术的角度我们现在应该更加有耐心，更加直面存在的问题，尽快的找到一些解决办法。 从我们个人的体会来讲，有几个方面的问题和挑战。第一，“一带一路”现在锁定的更多的是基础设施建设的项目，这些项目投资大、周期长，很多项目前期的科研、论证甚至设计不到位，两国领导人签了合作备忘录，但是最后落实不下来，这是前期工作做不到位。第二，融资模式。我们以前单纯做EPC，现在我们是F+EPC，不单纯做EPC，还要做融资、投资，甚至BOT、PPP各种类型。现在中国的外经企业冲在了一线，包括中兴、华为跟我们一起，我们更多的在一起经历市场的风险。包括昨天中铁建的三位，我们一起都很熟悉，他们都是中国外经界的年轻精英。我们现在提融资更多的是建立在政府主权担保下、政府接管下的项目。现在很多国外政府，特别是发展中国家，他的主权借款要是到了IMF控制的上限，不允许他再借款，更多的发达国家他本身就不愿意形成政府借贷，现在更多的是从政府项目到企业项目的转换。印尼有一个项目就完全不是政府借贷了，转为商业借贷。商业借贷的模式存在的范围更广，是一种风险承担的突破。中国的金融企业，我不要政府的担保，我也敢于给这个项目融资，所以从这个角度讲，要找到一些更有利于产生明确经济效益的项目。这个市场从来不是资金的问题，是到底有没有好的项目。这样的项目可能周期会很长，就像我亲自操作的毛里求斯的新机场，从我第一次开始见到这个国家的首脑、开始谈这个项目到正式签约三年时间，建完了又用了三年，前后六年的时间。这个机场把毛里求斯一个小岛整体GDP一下拉动了10%，但是如果按照国外完整的项目，光论证到签约就要六年时间。从“一带一路”的角度来讲，不仅要有信心，更要有耐心，更要有具体的突破才能做好。 创新模式，突破融资瓶颈 刚才讲到融资的瓶颈，发达国家政府不愿意借贷，发展中国家借贷没有信用评级，所以PPP是很好的一个选择。PPP和POP很大的差别在于，不能把运营所有的风险全部交给企业，政府要对运营的风险有一些担保。比如说这个道路的车流量测算一年多少万次，实际运营如果达不到这个程度的时候，政府要给予补贴，政府和企业要共同承担这个风险。如果你完全做POP，很多基础设施项目是落不稳的，因为基础设施项目确实有高风险性，而且很多项目不是产生效益，是连带效益。北京修了那么多环路从来不消费，但是带动了北京城区往外部的发展，这是一个角度。 我们做“一带一路”外延要扩大。首先区域要扩大，最早是从东南亚国家出来，现在我们是只要符合“一带一路”战略的区域。从成熟的模型来看，PPP模型来自于西方，对于我们来说，在西方这些国家推动PPP模式更现实一些。前不久我们随着中国高管团去了印度，我个人感觉非常有实用价值。从伦敦到伯明瀚，政府的官员都出来推荐项目。对于西方国家的系统的稳定性我们会更相信一些，这对于推动PPP或者POP这种长期的项目更有保障一些，但是他的审批过程也比较复杂，要想做成一个项目，需要更早的介入。 我们现在进行了一些尝试，在许多国家我们也在考虑有没有政府的担保，我们也和中资的银行在协同、合作，是不是我们可以拓展更多的市场。比如说谈到印尼的高铁项目，我们采用了新的模式，不是政府对政府的，而是B2B，企业对企业的。中国信用保险公司已经改变了原始的模式，在印尼的雅加达我们也采用了其他的项目，我们修建了111层的大厦，也是采用了这种新的模式，不同于以往的模式。本地的开发商出资50%，我们帮着他们从中资银行获得贷款来覆盖另外50%，帮助他们从中信保获得保险，这是一个新的模式。“一带一路”，使我们尝试新的领域和新的模式，包括新的概念。所以我们也和中资银行，包括中信保和其他的保险公司，我们会有更多这方面深入的沟通和项目合作。由中国与全球化智库（CCG）主办的第二届“中国企业全球化论坛”围绕“中国企业全球化：新的历史 新的舞台”这一主题，举行了六场全体大会和十场平行论坛。“中国企业全球化论坛”是国内专注中国企业国际化具有代表性的国际会议论坛，以广阔的国际视野、宏观的政策解读、高度的战略思维为广大与会嘉宾带来思想盛宴。论坛所搭建的高端交流平台，对于已经“走出去”和有意开拓国际商业版图的广大中国企业发挥着重要作用。论坛自去年举办第一届以来受到国内、国际的广泛好评。未来中国与全球化智库还将每年举办此论坛，为中国企业全球化发展提供现实意义的指导。 （本文根据嘉宾在中国与全球化智库（CCG）主办的第二届“中国企业全球化论坛”上的发言速记整理，未经本人审阅）
2015年12月14日 -
【青年参考】中国留学市场陷入“诚信危机”？
2015年11月24日凌晨，SAT（美国学术能力评估测试）主办方通过邮件发布两周前SAT考试分数延迟的消息。这是SAT今年来第二次放出“推迟”信号——今年9月，亚洲区SAT考试成绩也曾遭遇大面积延迟。 消息一出，就在留美圈“一石激起千层浪”，不少中国家长和学生陷入忐忑的等待中。而有关中国留学生的诚信问题，也再度进入公众视野。成绩推迟发放，削弱中国学生竞争力？ “ETS（美国教育考试服务中心：Educational Testing Service）高度承诺考试质量的标准性和公正性，每次考试结束后，我们都会竭尽全力确保测试结果准确且有效。正是因为这个目标，我们有时将在分数发布之前额外采取质量控制措施。基于上述原因，你2015年11月的SAT成绩被将被延迟，因为它们正在被复议中。这个复议是在某个特定情况下进行的，可能需要长达4周的时间。” 11月24日凌晨，数百名翘首期盼SAT成绩的中国考生的电子邮箱里出现了这样一封来信——SAT官方管理机构ETS发出通知，称考试成绩将再度延期发放。而这也是自今年9月以来，该机构第二次推迟发放中国考生成绩。 据美国《纽约时报》报道称，本次成绩推迟发布的一个重要原因，是亚太地区重复使用了2013年北美地区的考题，导致部分学生有作弊嫌疑。该报援引ETS发言人的话称，目前有“确切、可靠”的信息表明，考试可能存在漏题或作弊行为，该机构将展开“全面调查”。 由于SAT成绩是包括中国在内广大亚太地区学生申请美国高校的重要条件之一。不少学生和家长都担心此次延迟会影响入学。 提及成绩被延迟，北京考生小辉有些焦虑地告诉《青年参考》。“这次的成绩非常关键，直接关系我申请哪一所学校。延期偏偏发生在此时，这让我原来的计划完全被打乱。”小辉说，现在他只能度日如年地等待调查结果出炉，“对像我这样从没动过作弊念头的学生来说，真是无妄之灾！” 考生萧萧也对ETS的决定始料未及。“如果正常出分的话，学校应该会在11月中旬收到分数、审核资料。如果延期4周之后发放，这意味着12月中旬学校才能开始审核，那么我被录取的机会就随之减少了。” 萧萧的担忧不无道理。事实上，由于大多数美国大学录取时本着“先到先得”的原则，局部地区的分数延迟将大大削弱该地区学生的竞争力。尽管一些高校表示可以接受SAT成绩延期递交，但更多的学校直言这“有可能削弱学生的竞争力”。作弊背后的“罪魁祸首”是留学中介？ SAT延迟发放亚洲地区考生成绩，让公众目光再次聚焦中国考生的诚信问题。事实上，从2013年至今，SAT成绩发布已经出现过6次延迟。而每次延迟的背后，不外乎舞弊、押题、违反规定等原因。 不仅SAT，中国考生在其他考场上也多次被怀疑“作弊”——今年7月至9月，参加雅思考试的不少中国学生不仅没拿到成绩单，反而被拉入了黑名单。剑桥大学外语考试部核查分析称，由于“不能对外公布更多细节”的原因，主办方将永久扣发约350位考生成绩；2010年10月，ETS声明，“艰难地决定取消所有参加2010年10月23日中国大陆地区GRE普通考试的考生成绩”，以确保GRE考试成绩的效力…… 在一场场中国学生“作弊”事件的背后，“罪魁祸首”大多指向国内留学培训与教育考试机构。美国《时代》周刊称，ETS发言人表示，之所以屡次发生亚洲考生“作弊疑云”，原因在于“有机构出于自身利益考虑，罔顾所有学生利益，尝试非法获取考试材料，帮助学生通过不正当的途径获得高分”。 据《华盛顿邮报》报道，最近几个月，美国公平考试组织持续收到来自亚洲考区的考生、教师和监考者的邮件，向他们“揭秘”普遍存在于亚洲考场上的作弊是如何进行的。 一位不愿意透露姓名的监考人员在信中写道，“学生们从网站或培训机构获取此前考试的答案。他们告诉我，一些小型培训机构会编写一个叫做‘机经’的东西，其中包含了所有之前阅读部分的答案。尽管机经并不是真正的考题，但看过的考生们会记住阅读部分的主要内容和对应的答案。考生只需把对应的答案匹配到相关的阅读篇目里即可。” 事实上，SAT的出题机构“College Board”和监考机构ETS，通常会采用在美国考过的考卷当做亚洲区的SAT考试题目，而这个“业内半公开的事实”给予留学考试机构可乘之机。 有知情人士透露，某些考试培训机构会派遣专人去美国本土参加SAT考试，然后记住考题，或者干脆非法偷拍考卷内容。这些机构收集到考试真题后，再以原题为噱头，办考试培训班招揽考生。而这正是不少亚洲SAT考生能够“占尽地利，获取高分”的原因。作弊只是例外，而非普遍现象 今年10月底，中国与全球化智库（CCG）发布了《中国留学发展报告（2015）》蓝皮书。报告指出，海外中国留学生数量节节攀升，但摆在这些学生面前的“诚信”问题却日渐严重。 事实上，随着中国留学生群体的日益扩大，中国留学生作弊和造假的问题也日益凸显。具体作弊行为不仅体现在SAT、托福等各大类型的留学考试中，也出现在入学材料中的申请短文代写以及成绩单造假等方面，而且很多通过作弊或造假踏上留学旅程的留学生，在完成学校相关学术要求方面受阻，因而也产生了论文代写等灰色产业链。 今年5月，美国厚仁教育发布了《2015版留美中国学生现状白皮书》，白皮书显示：2014年有3%左右的在美中国留学生被退学，其中80.55%的退学理由是“学术不诚实和行为失当”；年初，有澳大利亚媒体也曾揭发华人留学生通过华人论文代写机构“My master”炮制学术论文的丑闻——16所大学的近1000名华人学生曾购买过该机构的论文或聘请代考进行在线测试，其用户不仅有在校生，也涉及已毕业的学生。 对此，CCG执行秘书长苗绿在报告中指出，如今，中国家长和学生普遍盲目追求高分和名校，往往不会意识到制造假申请资料或作弊的严重性。而这也给了一些留学服务中介可乘之机。 为了应对市场竞争、追求利润，不少中介机构公然违背相应的法律法规，对作弊风气推波助澜。想要解决这一问题，一方面要各机构合力加强管理，另一方面还需增加留学生的法律意识，对违法行为“心存警惕”。 尽管对中国考生和考试中介机构的指责不断，但也有舆论认为并不应该对中国发生的“作弊事件”火上浇油。美国大专院校委员会表示，中国申请人的数量每年都在飙升，这也造成了招生人员、教育工作者对学生学术诚信问题的担忧。但仍有很多人认为，作弊只是例外，而非普遍现象。“绝大多数中国学生从不作弊” 在《华尔街日报》看来，SAT考试作弊丑闻频发，与越来越多的国际学生（特别是中国学生）申请赴美留学无不关系。数据显示，2013～2014年，赴美中国留学生的总人数超过27万，占在美外国留学生总数的三成以上。 这使得美国大学招生比以往任何时候都更加激烈——哈佛大学去年全年只招收了申请人当中的5.9%。有美国媒体甚至认为，富有的中国留学生以某种方式夺取了美国申请人的合法机会。 美国全国大学招生咨询协会国际计划处主任埃迪·韦斯特（Eddie Webster）告诉《时代》周刊，“尽管人们担心中国学生以某种方式获得了不正当的优势，但将他们一律称为骗子是错误的。绝大多数中国学生从不作弊。他们理所当然地担心受到不公平的牵连。” 最新一次SAT成绩延迟发放消息公布后，北京某教学机构辅导老师告诉《青年参考》，“学生和家长觉得对他们不公平，因为其他地方考试的学生就没有这个问题。事实上，延迟发放成绩让很多学生此前投入的大量精力化为泡影。” 在美国公平考试组织看来，尽管在考试作弊问题上学生与中介机构难辞其咎，但人们应该意识到，“College Board”和ETS对此也有不可推卸的责任——两个组织对此事件的不作为，使得重复使用的SAT考题在网络上大面积流传。他们的考试方法让亚洲考区的考生可以轻而易举地从过去的考卷中获得重要信息。文章选自《青年参考》，2015年12月9日
2015年12月14日 -
李雷：建设企业走出去要采用最先进的标准、最好的材料
沙特基础工业公司副总裁及北亚区总裁、中国与全球化智库（CCG）咨询委员会常务理事李雷日前出席中国与全球化智库（CCG）主办的第二届“中国企业全球化论坛”，他在平行论坛6“中国建设：全球基础设施建设的主力军”上表示，沙特基础建设领域有非常多机会，中国的建设企业走出去要采用最先进的标准、最好的材料；中国企业投资沙特最大的机遇在于下游加工业。 以下是他的发言实录： 沙特基础建设领域有非常多机会 首先介绍一下沙特基础工业公司是沙特阿拉伯政府控股70%、中东地区最大的上市企业，公司每年生产六千万吨的材料，石油化工产品、工程塑料、钢铁、化肥，是目前世界上最大的石化企业，从销售利润率来讲是前三名。目前一方面我们是走进来工作，跟天津的中石化合作有一个百万吨的乙烯，还有三个塑料混合工厂，在中国每年提供聚乙烯、工程塑料、中国客户需要的工程产品。 沙特阿拉伯在本土需要大量的基础设施项目。我们公司39年的历史，在沙特阿拉伯本土大概有40多个工厂，都是国外来的工程建设商承建，自然离不开中国公司的身影，在高潮的时候中石化有上万名员工在为我们建工厂。基础设施建设不光是修桥、修路，还有建工厂、灌渠、码头、储罐等等。中国历来都是一个工程建设的大国，从古代的长城到现代的三峡。 中国的建设企业走出去要采用最先进的标准、最好的材料 基础设施建设我分为五个方面。在座都熟悉EPCM，我再加上一个M。EPCM是工程设计、工艺详细设计、基础设计，标准、施工、采购、开车、建设、管理，这里面的每一个环节都非常的重要，但是我特别想强调的是最后一个M，就是材料。 坐在我身边的王总是非常有经验的，设计标准和选用的材料很大程度上决定你这个项目是不是能够持久三十年、四十年、五十年。中国的企业一定要注意在标准方面采用世界最先进的标准，不管是钢材、水泥，各种各样的标准，材料一定要选用最好的材料。如果大家到沙特阿拉伯访问，我们非常欢迎，也期待中国的企业在沙特阿拉伯共同为我们的项目建设。 沙特阿拉伯这个国家2200万人口，加上2800万劳工。2015年全世界GDP增长最快的国家里面，沙特阿拉伯排在美国之前。这个国家的平均人口不到30岁，不光有财富，而且有更多的需求，中国的企业有很多的机会。沙特阿拉伯石化企业成功的一个主要原因，就是所有的石化企业都在国家开发园区里面。我们非常有幸，国家开发园区的主任就是我们公司的董事长。所以，园区里面有非常多的项目，我每次去出差都看到我们中国的企业、中国的员工在那里面。当然我也是衷心的希望，有更多中国的企业按照国际化的惯例，采用世界领先的标准、先进的管理模式、管理方法，录用最好的人才，一定要用最好的材料，因为在质量方面物美价廉不一定是最好的、最能够带来价值的。谢谢。 基础设施建设是产业发展的前提 我以石化行业为例子。石化行业自从诞生之日起一直到今天，一直在纠结一个问题，我们建基地是靠近燃料基地还是靠近市场。美国液燃气出现之前，基本上一直这样纠结。中东地区有很丰富的原料，但是大中东地区才四亿人口。中国有很丰富的市场，但是中国缺乏丰富的化石原料为石油化工行业提供原料。石油化工行业需要水电气，而且是有竞争性的。另外，需要非常好的道路和运输，因为要么运原料、要么运产品，要么两个都运。你根据这个顺序，先要有道路运输，然后配置水电气。 中国企业投资沙特最大的机遇在于下游加工业 这个问题非常的专业，因为我们只是沙特阿拉伯的国企，到沙特投资的完整一套程序，在沙特投资总局的网站上非常的清晰，你可以去查。在招商引资方面，沙特总局做的工作丝毫不比我们中国的城市和省份做的差，而且每年都在全球直接进行巡回路演。沙特投资总局的局长是副部级干部，亲自带团，去年在中国大饭店国贸三期，今年在日本，这两个活动我都参加了。中国企业到沙特去投资，最大的机遇在于下游的加工业，因为中国企业有非常丰富的加工经验。第二，加工行业需要的技术不是太多，更多的是经验，比如说汽车行业产业链的下游有很多。沙特现在也非常希望有劳动密集型的产业，因为这个国家虽然非常富有，但是也面临着失业率的挑战，需要有技术含量、劳动密集型的企业、加工贸易型的企业，这是我个人的看法。但是据我的观察，有非常好的机遇，因为我们生产出来的大批的工程塑料、聚乙烯、聚丙烯、纤维、橡胶都是在建材、汽车、医疗、通讯各个领域里面使用，在这些行业里面需要大量有经验、有知识的技术工人。所以，机会是非常多的。由中国与全球化智库（CCG）主办的第二届“中国企业全球化论坛”围绕“中国企业全球化：新的历史 新的舞台”这一主题，举行了六场全体大会和十场平行论坛。“中国企业全球化论坛”是国内专注中国企业国际化具有代表性的国际会议论坛，以广阔的国际视野、宏观的政策解读、高度的战略思维为广大与会嘉宾带来思想盛宴。论坛所搭建的高端交流平台，对于已经“走出去”和有意开拓国际商业版图的广大中国企业发挥着重要作用。论坛自去年举办第一届以来受到国内、国际的广泛好评。未来中国与全球化智库还将每年举办此论坛，为中国企业全球化发展提供现实意义的指导。 （本文根据嘉宾在中国与全球化智库（CCG）主办的第二届“中国企业全球化论坛”上的发言速记整理，未经本人审阅）
2015年12月11日 -
【凤凰网】中企走出去如何做到人员管理全球化
导 语近日，由中国与全球化智库（CCG）主办的第二届“中国企业全球化论坛”在海南三亚举办，来自海内外的300余位专家政要作为嘉宾出席本次论坛，共谋中国企业全球化发展之道。本届论坛上，联想集团与中兴通讯荣获中国企业走出去最佳成就奖。凤凰国际智库高端访谈特邀中国与全球化智库（CCG）副主任孙玉红对话联想高级副总裁乔健、中兴通讯副总裁陈健洲，共同分享中国企业走出去的成功经验与剖析经典案例。 文字实录：乔健：联想为什么能成功收购IBM全球PC业务孙玉红：大家好，我是中国与全球化智库副主任孙玉红，今天凤凰国际智库纵议院节目是在海南三亚录制，非常容幸请到了两位嘉宾，联想集团高级副总裁乔健女士和中兴通讯副总裁陈健洲先生，在第二届中国企业全球化论坛的颁奖晚会上，他们被授予中国企业走出去最佳成就奖，再次恭喜他们。节目开始想请教一下他们，得到这样一个殊荣，他们各自的企业走出去的成功的经验是什么？乔健：最近两年，中国企业走出去的步伐变得特别大，投资变得特别的多，一种欣欣向荣的感觉，所以来做这样的企业国际化的评选，这样的研讨节目都很有意义。因为联想是在做国际化先行企业当中的企业之一吧，在2005年，正好是十年以前，联想并购了IBM的PC业务，在并购之前，联想仅仅是业务在中国，虽然是中国PC的第一名，但在全球的市场份额不到2%，从并购IBM的PC开始，我们开始了整个的国际化的旅程，经过了十年，现在联想的营业额已经达到了460多亿美元，成为了全球PC市场的第一名，市场份额也达到了21%以上，所以整个过程是联想从一个本土的企业走向了全球，虽然在这过程当中，也有很多的艰辛、学习，但是确实是把产品带到了全球，也把中国品牌做到了全球。孙玉红：联想成为一个真正的全球化企业，不仅企业的营业额、全球的收入占比，包括整个人才，国际化的人才在企业人才队伍中的比例都能称得上一个真正的全球化公司，而且是在市场占的份额上都让我们非常自豪，中国企业奋斗了20年、30年，终于我们看到了联想成功的走到了这一步。那我们再问问中兴通讯，你们是作为一个可以叫IT企业，是B2B的企业，联想是B2C的企业，你们走到今天，成功的原因是什么？陈健洲：中兴通讯今年成立30周年，国际化步伐是从20年前开始的，我觉得一个是抓住时间的机会窗口，实际上每一个行业都有一个比较适合国际扩张的窗口期，中兴通讯在比较早的时候就开始了国际化的进程。第二点是依靠中国的自有技术积累，开发了通讯成套设备解决方案，服务全球，一方面同欧美高端的通讯市场技术对接，另一方面也向很多发展中国家去推广我们的产品和服务，20年来，我们在差不多100多个国家开展了业务，实现了海外业务收入超过50%。孙玉红：所以我们做智库研究，我们评选企业国际化的标准其中一个重要的元素就是你的海外占比占的全球的收入，所以我们把这个作为一个重要的指标，所以中兴通讯也是成为一个真正的全球化公司。企业走到今天，我相信一定经历了很多的艰难和挫折，我相信镜头前很多企业，包括今天来参会的很多企业，都是想来向优秀的企业学习，了解你们经历的艰难和困苦，和你们怎么成功的战胜这些困难。我们智库做了一个对中国企业的一个调研问卷。乔健： 正好想补充一下，你说到就是全球化企业的定义就是海外的营收比例占到整个比例的多少，联想现在已经有70%以上了。乔健： 这个是全球以上的营收，因为联想现在的业务不仅仅是有电脑业务，去年也收购了摩托罗拉的手机业务，加上手机的业务还有服务器，我们去年还并购了IBM的X86服务器的业务，所以现在总体来说，布局就是PC所占的比例，就是手机和服务器所占的比例在逐渐增加，然后海外业务所占的比例也在增加，然后正好你刚才讲到，我们对于成熟市场，发展中市场其实战略也是不一样的，对于成熟市场，因为他们发展增长的速度慢，所以我们更多是保住利润，然后来做好这个品牌，然后对于发展中市场，比如像印度、拉美、中东这样的地方，我们更多是扩大市场份额，扩大营业额的增长，所以我们有一个很好的叫做保卫进攻的双全战略，所以企业在布局上，在战略上都是一步步的这样发展起来的。孙玉红：刚刚你提到，你们收购IBM的PC业务，当时大家都是捏了一把汗，觉得中国的企业太响了，怎么可能有这样的胆量和有这样的能力去兼并收购这样一个全球的，我们曾经的蓝色巨人这样一个大企业，你们现在看起来，你用几个指标来说，第一是否成功，第二你们怎么做到的？乔健： 我想确实是十年以前，IBM确实是一个管理上的蓝色巨人，技术上的巨人、全球化的一个巨人，然后他们管理层也特别有国际化的经验，然后在十年前我们刚刚并购PC业务的时候，IBM的PC业务是100亿美元，然后我们当时是30亿美元，所以是一个以小收大的业务，然后我们人员是1万人对1万人，所以当时所有的媒体报道都是叫做蛇吞象。孙玉红：你们的信心来自哪里？乔健： 我们当时的信心就来自于“第一”，我们觉得我们懂PC这个产业，因为当时IBM虽然体量很大，但是他们是不盈利的，因为我们非常知道盈利的这方法，关键是业务模式我们非常的清楚，我们当时分成两个业务模式，一个叫交易型业务模式，一个叫关系型业务模式，非常知道怎么来做，当时想只要把这个业务模式拷贝到全球，复制到全球。孙玉红：这是你们盈利模式的信心之源。乔健： 对，第二个信心之源就是我们当时在中国市场能够做到第一，也是跟这些国际大品牌抗争出来的，因为在1990年联想开始来做品牌PC，然后从1993年，由于当时中国在PC产业的开放，所以大批的国外品牌全都进来了，当时包括IBM。孙玉红：已经跟他们交过手了。乔健： 交过手，从1993年我们是很小很小的公司，后来一直到1996年、1997年，我们成为中国市场的第一，当时在中国市场第一的时候，我们就已经打败了这些在中国的国外品牌，所以其实我们知道在产品创新上怎样做。孙玉红：在主场上打败了，现在到客场上了乔健： 我们怎么来做创新的产品，怎么来建立品牌，怎么来更好的复制业务模式，这方面也是有信心的，所以就开始了国际化的进程。但实际上在进程过程当中，就是我们还是遇到了比如说文化的挑战、全球化管理能力的挑战，以及真正整合过程当中，在一些组织设计上、流程设计上，甚至在决策模式上应该怎么样来做等等的挑战，那后来到今天我们仍然说我们是取得了只能说是一个阶段性的国际化的成功，因为从我们的营收上面翻了15倍的增长，然后从业务拓展上面我们已经从一个PC公司变成了一个业务包含手机、服务器的公司，我们的产品也在国际上获得了很多的创新大奖。最近一个美国的叫Interbrand做品牌评估的公司，在评全球100大最有价值的品牌的时候，中国只有两家公司进入到里面，联想是其中之一，现在成为全球第一之后，不仅仅是在一个国家，在几十个国家我们都成为第一。孙玉红：能列一些这些国家名称吗？乔健： 俄罗斯、印度，然后我们在美国现在是第三，然后在德国，在东欧的很多国家，包括在日本，还有在东南亚。孙玉红： 听说你们的手机在印度卖的比当地的手机还要贵很多，这是一个品牌的溢价吗？我们能看到品牌的价值。乔健： 在印度和在欧洲在卖的时候比在中国卖的价格也贵好多，因为在欧洲和在印度这样的地方，很多人认为联想的品牌是一个有溢价的一个品牌。孙玉红：这正是我们希望看到的。乔健： 最令人骄傲的是联想真的成为了一个国际化的公司，这种国际化的公司就是指有国际化的管理能力，国际化高度整合的公司，在我们最高的管理团队里面一半以上都是外国人，然后我们最高管理团队每个月会在一起来开会，讨论公司的战略执行，然后大家在一起讨论的时候，你不会去分辨这个人是哪个国籍，那个人是哪个国籍，所有人讲的话，你感觉就是一个全球化的领导。孙玉红：全球化在企业里实现了。乔健： 在公司里面不论是什么样的文化、什么样的国家，大家充满了这种信任，大家讨论的时候会相信彼此的能力、相信彼此的动机，然后相信彼此是为公司来着想，所以我们的文化，包括说到做到、尽心尽力，做一个更创新的公司。你会发现这些中国人和老外在说起这件事情的时候是一模一样的。孙玉红：真正的成功是文化的成功。乔健： 乔健：所以这个是我觉得是真正的成功，所以我觉得对于一个中国企业在进行国际化的时候，不仅是把产品要输出去，也并不仅仅是把你的技术输出去，把品牌或者把资金输出去，更重要的是把你的引导能力、文化、管理才能输出出去，可能是更关键的。陈健洲：企业进入发达国家尽量聘用当地人才孙玉红：我们听一听中兴通讯的故事，因为中兴通讯是做B2B市场，跟消费者还不一样，因为消费者市场把品牌做好了，消费者自然来欢迎，会来消费。其实通讯市场其实是非常难，你们在过去20年是怎么能做到在全球一个个市场拿下来，在交换机盒，就IT领域做到全球的前几名的。陈健洲：因为通讯行业在过去的几十年吧，是竞争最激烈的，尤其是在技术升级方面，你想我们从2G到3G到4G，现在是Pre5G，没有哪一个行业在短短的十几年时间里面，技术更新了四代，所以就是说技术上面一直处于追赶的状态。实际上刚才我谈了，除了向全球的客户去提供产品以外，我们的技术能力、研发布局也是全球化的，就全球有十几个研发机构，那么使得我们的技术能够跟最先进的技术能够接轨，那么怎么样接轨呢？就是说在当地能够利用他们最优秀的人才，而这些人才他不可能回到中国来是吧？所以那你就在当地建一个小型的研究所，这样的话他的一些智慧就可以为我们公司所用，而且他本身带来最高端的一些技术的圈子和一些影响力。孙玉红：那全球战略是怎么布局的？比如发达国家你怎么进？发展中国家你怎么进？陈健洲： 当然这里面差别非常大，刚才我也提了一下，发达国家实际上处于一种技术领先，市场相对成熟，然后他希望能够降低他的成本和提供更加个性化的服务，那么从这个角度来讲，我们更注重怎么样把技术以及整个技术发展的跟他能够对接，然后在质量稳定性，性能方面达到一系列的复杂的测试的标准，然后同时你要展现他们关注的一些方面，比如在欧洲非常关注环保、节能，所以这个是他的一个特点。那么同时他的客户对技术的了解也是非常高的，然后他当地的员工的素质也非常高，所以他是这么一个特点。孙玉红：我能问一下你们全球员工数字和海外员工的数字吗？陈健洲： 全球员工数字，因为中间有一些变化，现在最新的数字差不多是8万名员工。海外差不多1万名员工，我们跟联想有一些区别，我们很多员工是外派出去的，当然有一部分是本地员工，本地大概是60%左右。孙玉红：问一下你们的人才战略，因为根据智库的研究，我们给中国走出去的企业发问卷，调查企业认为最大的挑战是什么？第一个问题就是人才问题，人才瓶颈，找不到全球化的人才，另外就是规划整合的痛点。所以今天可以谈一谈人才怎么解决，你在全球60%的业务，人才怎么解决？另外文化怎么整合？陈健洲： 两个问题确实很关键，那么人才呢，实际情况是根据不同的国家和地区的情况，人才的成熟度、准备度、质量，各方面情况有不同的解决方案，比如说刚刚提到的欧美高端市场，他可能有合适的人才，那么我们可能尽可能多的用当地人才，比如在美国我们可能超过80%，全是本地的，包括他们的经理层，因为他非常成熟。那么在有一些发展中国家，非洲那一些国家，本身通讯人才非常少，然后合乎要求的就更少，那怎么办呢？一方面中国一开始派出去，同时我们在当地建很多的培训中心，跟当地的高校，这个计划当地政府是非常欢迎的，他希望不光是你中国的技术来了，产品来了，还希望培养自己的国家的通讯人才，所以这样的培训中心他们非常欢迎，我们也坚持了很多年。然后同时呢，就是除了从培训计划里面吸收一部分到公司以外，还提供给社会其他企业，其他整个行业。孙玉红：那不怕人家挖走吗？你的意思是提供是给行业培养人才？陈健洲： 我觉得挖不挖这其实是一个正常的流动状态吧。孙玉红：这才是行业领导者的心态。陈健洲： 因为实际上员工他真心想在你企业的话他不会轻易跳槽，如果说他已经不想在这儿干了，然后你通过各种方法强制他留下来，其实他在这里的产出肯定是大大折扣的，我想象乔总肯定也同意这一点。所以就是说面对人才竞争，最根本的是怎么样把自己的文化、激励机制、职业发展、公平性、企业氛围做好，然后吸引，得到你的员工。乔健：积极外派员工让管理团队获取国际化经验孙玉红：发达国家因为本来人才市场很成熟，尽量用当地的人才。对发展中国家我们外派和培养，是非常清晰的战略，我相信对很多企业会有借鉴作用。那我们问问联想的•人才战略，因为乔先生本身又是分管人力资源的副总裁，你们的人才战略几乎可以写教科书了，最近又出版了一本书，叫《东方遇到西方》，所以在谈东西方人才，在整合过程中人才的一些策略，所以下面的时间就交给您，讲一讲你们在人才战略上是怎么考虑的，如何使企业是一个作为全球的领导者。乔健： 我们在最开始并购的时候，因为IBM那边，他们有一些很多的管理者是非常有全球化的管理经验的，然后十年以前中国这边的管理者非常缺少国际化管理经验，所以我们第一任的CEO实际上IBM的一个高级副总裁，然后在这个时间我们是想最大限度的来发展中国的管理团队，让管理团队很快的具有国际化的经验，所以我们在当时选派了不少高层管理团队，也不仅仅是高层，中层还有普通员工，散落到世界各地，然后被派到各地去学习当地的语言、当地的文化。孙玉红：在这个过程中如何做到的人员管理全球化？乔健： 2009年之后就变成杨元庆来做CEO，柳传志来做董事长，后来重新带着公司来树立公司的文化，建立公司的战略，包括把管理团队建成是一个真正的全球化的团队，现在公司CEO是中国人，总裁和COO是一个意大利人，他原来是宏基的CEO，中文名叫兰奇，管理我们的PC业务，做得非常的棒，因为他当年把宏基的业务从全球排名第四、第五一直做到很前面，他现在又带领联想的PC业务成为全球第一，还有其他的这些管理团队，比如说我们的市场的马克丁的leader，他是原来在惠普和苹果工作，然后我们的法律的最大的头是原来在ebay的法律的头，我们现在在CTO做技术的是原来的IBM过来的。乔健： 我们集团每年前100个高管在一起开会，选择世界不同的地方，大家非常的diversify，多元化，体现得很明显，在制定决策的时候，很多观点都会考虑到了，当你推出一个产品也好，推出一个管理理念也好，进行一个文化整合，甚至你推出一个品牌的时候，你会发现就是说方方面面的角度，方方面面的文化都会被考虑进去，虽然有时候这个决策会显得比文化高度一致，甚至就是我们从小有一样的历史，然后我们有一样的文化，做一个决策可能几分钟就做完了，这样的决策其实往往质量不高，像我们现在决策非常的多元化，做决策过程中大家要反复的讨论，但做出来的这样一个决策就是一个非常高质量的文化。乔健： 我们的人才理念，就是我们在每一个岗位上要找到在全球范围内最适合这个岗位的人，在没有本地化人才之前，我们可能会用一些外派的方式，比如我们最开始俄罗斯的业务基本上是很小很小，基本上市场份额趋于零吧，但是我们在没有找到合适的俄罗斯的总经理之前，我们是把中国的一个非常优秀的领导派到了俄罗斯，然后他把俄罗斯的市场，从基本上0%到1%一直做到了10%的市场份额，然后像印度的总经理我们也是用的当地人。所以我们的理念是不拘一格，不论你这个人是哪儿的人，只要你是最适合这个岗位的。陈健洲：实行“1+1”中国外派员工＋本地骨干孙玉红：陈总是负责业务、市场，不仅仅是人力资源，所以你考虑的可能更完整，所以我想问问你们在走出去在文化上有什么故事或者冲突，怎么解决的？因为你们的业务是直接跟公众打交道，要直接跟当地的管理层打交道，这个文化的差异可能碰撞会更明显，有什么故事，怎么解决的给我们做一些分享。陈健洲： 确实运营商客户这一侧、有政府这一侧，还有消费者这一侧，因为实际上消费者，像运营商，运营商背后就是我们，所以这个里面是一个多元的关系，那我们在进入一个国家的时候，实际上也遇到很多的文化问题，就比如拿美国来说，美国的手机我们现在做得还是不错的，其中的一点就是说他真的是融入当地的社区，然后就是说对当地的消费者以及客户、运营商这一侧，他有一个长期的承诺，那么同时他通过扩大自己的品牌和竞争度，实际上每个国家老百姓的这种习惯、文化都是不一样的，你很难说你去改变别人，那么实际上你只能是选择适应、融入、融合，取得消费者的信任。那NBA大家知道在美国是非常受欢迎的，几个比较广泛的运动。陈健洲：谈到当地人才不够的情况下，我们跟联想一样，也是先外派，外派以后，因为他毕竟是一个有一定的时间限制的，那么这个时候我们有一个1+1计划，一个中国外派的加一个本地外籍的骨干来共同推动，因为成功的这种本地化和国际化运作他需要当地的团队既清楚总部在中国公司怎么运作的，然后又要清楚当地的很多情况，那怎么样把两方面整合到一起呢，除非你长期的对他进行轮岗，那时间可能又来不及，因为你是有成功机会，所以我们当时就采取了1+1，就一个中方加一个当地的外籍员工，然后使得我们的很多工作就非常有效率，而且他们 合作也很愉快，像乔总说的，通过这种文化的差异化以及知识的互补、技能的互补带来的给公司非常好的比较完整的空间。外派到国外遇到企业文化差异如何处理解决请问联想乔总，您外派前后七年，遇到一些文化的差异，是如何解决的？具体措施是什么？乔健： 我的方法叫做左手、右手，我跟大家，中国团队、美国团队都一样，我说我开会的时候，我争取会用一些很缓和的方法跟大家来讨论，当然我要是用很着急的方法，表示我对这件事情已经非常着急了，但是不要用我的语气、语调来判断我现在是让你们做什么，我说每当我说这件事情是我的左手的时候，表示是我在和你们在讨论着呢，然后我给你们一些主意，你们可以用可以不用，然后你们去想，这个事情有没有deadline，什么时间表，然后我说这要是右手，就是当我说这是我右手的事情就是Just do it，这就是命令了，这就是指示了，这件事情就是有时间表的，所以经常性在中国团队和老外团队，经常我们讨论完了，我会告诉他们，我说这件事情我也还在思考呢，It is my left hand。有时候我会觉得很着急了。孙玉红：陈总管理全球这么多的地区，也有很多下属的同事是外籍，你跟他们在沟通和管理上有什么故事，然后是怎么解决的？陈健洲： 确实就是说像乔总说的，外籍对中国人的这种意见吧，他们会有不同的思维方式，刚才乔总说的可能更多是欧美，美国人的习惯，可能欧美本身素质比较高，第二，他习惯了按自己的想法去做事，第三，实际上就是目标管理，就是你给他目标，他会展现他的才能，用各种方法达到，当然通常是不希望你过程中给予过多的干扰，就告诉他怎么做，否则他觉得你没有授权，或者是你不相信他。但是我们还有面对另一批的员工，就是说发展中国家。他们这种就是说分工的概念非常强，就是说你开箱的就开箱的，安装就安装的，调适就调适，他觉得自己的规律定义，他的边界，总体来说就是外籍员工他是认为比较清晰的，但中国人就是说他是希望能够给老板交差，一个好的结果，中间有任何困难我要去克服，不太管说分工是不是我该做的。陈健洲： 第二个差异就是说，很多外籍员工，我跟他们聊，我说你们刚进公司，觉得有什么不适应的地方吗？他说IT系统和流程，他说外籍员工在很多外企工作过，他习惯于说一进来以后很清楚这个流程，我把自己这个环节做完了，就不care这个了，自动下去了，那我们不是，他要follow，他很多邮件，然后内部要找人去follow这个东西，所以这也是管理文化的一个比较大的差别吧，所以针对这些差别，能看到说都会影响到绩效，直接工作成果的产出，所以我们要针对他们的特点给他们一些辅导，包括外籍的新员工培训，他们的文化，我们的流程，但是另一方面我们也看到说我们公司的文化的一部分，流程的一部分，也需要跟全球化运作来对接，所以他是一个双边靠近的关系。用什么样的文化发挥中国企业的全球力量？孙玉红：刚刚讲到文化是非常重要的话题，中国企业走出去，不仅仅是技术走出去，市场的这些钱走出去，我们还要发挥全球领导力，用什么样的文化发挥中国企业的全球力量？陈健洲： 我觉得就是中国文化，当然这个话题很广了，如果说只看企业里面的这种管理文化的话，那我觉得首先就是说我们要看到说不同的国家，他们对企业这种管理文化的差别，实际上这里面就是刚才讲一个是这种创业精神或者是主人翁精神，还有一个就是职业化精神，所以这两方面我觉得是相互有一个接口。孙玉红：中兴的企业文化是什么？陈健洲： 我们的候总在1993年就提出中兴的企业文化，归纳了四句话，第一句话就是相互尊重，忠于中兴事业。我们后来把四句话翻译成了英文，他说第一句话相互尊重可以理解，但是忠于中兴事业，可能外籍有人说我很难理解。有的外籍员工说我可以忠于我的职业，可以忠于我的信仰，可以忠于我的国家，但我为什么要忠于你们的事业？孙玉红：你付薪水雇我，我为什么要把灵魂交给你，就是文化上的问题。陈健洲： 所以这里面差异还是挺大的，所以我们要去跟他解释沟通的，反过来我们也要思考说我们默认的东西，是不是要来rethink，重新思考一下我们到底是表达什么意思，因为实际上他们理解的这种loyalty 和我们讲的loyalty其实是不太一样的，所以在这一方面，我觉得要发挥中国文化上面，中国企业的全球领导力，首先还是经理人员对不同国家的这种基础的信仰文化，有一个基本的了解，而且第二点，就是不能默认为你把一些东西翻译成英文以后他就能够理解得更容易了，经常是不一样的。孙玉红：这个北京精神翻译成英文老外都看不懂，满街都挂着英文，不知所意，不知道什么北京精神。陈健洲： 第三点就是说确保他们理解了你想要的这种文化以及带来的行为标准以后，那么就是说你能够展示给他们看，就是中方的哪些行为是展现了公司成的这种文化，然后这些文化带来的，就你整个team的好处，对个人的好处是什么，然后他们就会follow。陈健洲： 好多上百年的历史的企业，他核心的价值观是不动的，比如诚信，他什么时候都不会动的，但是新的年轻一代，他们需要新的表达方式对吧？比如现在大家微信，以前我们老的用短信、打电话，其实人与人之间沟通的需求是不变的，只是说现在沟通的方式变了，我用这一点反过来也说服了公司老板，说装微信，就加上年轻人的时间，你可以就是说多一个渠道，我们在整个经济转型、企业转型过程中，目前面对的整个人力资源状况就是说老中青三代确实都在里面，习惯差别挺大的，整个处于转型期，人力资源工作、文化工作很重要一个使命就是说怎么把这老中青三代，很好的让他们交流，不是说感觉到很多的代沟、隔阂，这样的话我觉得对创业精神、知识经验的传承，整个企业的和谐包括运作都非常有好处。孙玉红：我们再次感谢联想和中兴通讯为我们提供了非常精彩的企业的全球化过程中的文化差异与人员管理案例，感谢。文章选自凤凰纵议院第91期，2015年12月
2015年12月11日